麥當勞的前臺員工都非常年輕，很多是從學校門里出來的，不過麥當勞并不接收利用寒暑假打工的學生，因為它的前臺員工上崗前需要經過兩個月的培訓。這聽起來似乎不可思議，我們都知道麥當勞是高度流程化的作業方式，其實并不需要員工具有能夠獨立做出漢堡包的能力，他們的很多流程都被固化到了機器中。比如炸薯條的機器會在四分鐘之后報警，然后你要做的就是按一下按鈕把它拿出來。這里更像一個工廠而不是平常意義上的餐館。

把餐館變成工廠這實在是一件非常美妙的事，以至于我們就醉心于用IT的方式去固化流程。很多企業甚至把所有的希望都寄托在IT上，這樣的思想是有淵源的，因為我們總是缺乏有效的辦法去管人，無奈之下就希望能把人放在機器中去約束。現在又抓住了流程這個稻草，仿佛我們做流程就是為了IT的。其實IT僅僅是手段，而且是手段之一，遠不是我們要到達的彼岸。現實也總是一次又一次的告訴我們一個相反的結論。

作為精益化生產代表的豐田，并不是一個IT手段的追逐者，參觀者會驚訝地發現豐田的IT化水平看起來有點落后。他們創造并強調一個詞叫做自“働”化，這不同于我們通常說的IT的自動化，是更強調人的因素，是人和機器的一種結合。“人是汽車制造的核心”，“不能把人變成機器的看守奴”，這一直是豐田所倡導的。反觀我們的很多企業，生產引入了世界最先進的流水線，管理用上了世界頂尖的IT系統，我們正在致力于能夠讓我們的員工去適應這些的機器。然而同樣生產線和同樣管理系統之下的中國企業，并沒有生產出和德國大眾一樣品質的汽車，我們并沒有因此成為蘋果、佳能和大眾。

科學地講這其中有很多因素，我現在要說的是其中一個常常被忽略而又非常現實的因素——員工的訓練。就像我們開頭提到的麥當勞一樣，既然他們已經把流程做得如此精細了，傻瓜化了，那為什么還需要這么長的培訓時間呢？我們通常的餐館上崗前的培訓不會超過一個星期，甚至只有幾個小時。

軍隊是一個典型的例子，再先進的軍隊自動化的也僅僅是武器和獲取信息的手段，戰斗力是需要通過訓練得來的。而這些訓練并不限于的實戰動作，要滲透到軍人生活的每一個角落，因為需要通過這種訓練得到協調指揮和現場反應的習慣。就像德國工人總會把工具非常精確地排在一個固定的順序和位置，而中國工人多半是直接胡亂地放在工具箱里的，這對于現實的操作來說似乎并沒有多大區別：工人并沒有因為把工具排得很規整而節省很多時間，其實更大的意義在于一種有序習慣。這個道理和軍人要整齊地疊被子一樣，疊被子本身和作戰能力沒有直接的關系，但是作戰能力卻是通過像疊被子一樣的訓練來實現的。因此在這里重要的事說三遍：習慣！習慣！習慣！良好的工作習慣是員工訓練的必然結果。

我們知道流程管理的理想狀態是讓具有不同能力的人做同樣的事情有同樣的結果，麥當勞在告訴我們，即使你把流程做得非常精細，你也必須承認員工是有差異的。如何去盡量避免員工操作產生差異呢？需要通過反復的訓練，讓員工在訓練中把流程變成共同的經驗，再把經驗變成自然而然的習慣。在員工沒有受到很好訓練的情況下，粗暴地用懲罰的手段去約束不是一個很好的方式，會招致員工的不滿。如同古語說的：不教而誅謂之虐。

IT系統不能在訓練員工這個方面幫助你，但是可能會通過簡化操作幫助你降低對于員工的要求。同時，更重要的一點是，正是要通過訓練不斷提高員工的能力，才使得發展這些IT手段具有動力并成為可能。

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