流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企業混淆的問題。甚至于包括在我們的體系管理文件中，流程和制度有時也是混為一談，常見于把XX流程、流程文件里面XX條例、XX制度也都一并作為流程。

打一個通俗易懂的比方，流程是什么?制度是什么?

制度就好比是交通規則，流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件，導航軟件告訴我們應該走哪條路到達目的地，它會告訴我們在哪個地方是左轉彎還是右轉彎，亦或是走中間一個岔路。它也會提醒我們什么地方有一個限速攝像頭，提醒我們不要超速，不要闖紅綠燈，不要阻礙了行人等等。

GPS導航儀告訴我們如何到達目標，告訴我們到達目的地的路徑，同時也告訴我們合規的，不犯交規的這種行為過程的路徑，這就是流程和制度的區別。

如果把交通規則認為是流程，這明顯是一種概念的混淆。如果把流程也作為交通規則來看，這也是概念的混淆。很多企業之所以受阻做不好流程管理，這第一大概念的混淆有很大的原因。

誤解管理的意思認為流程管理就是找人管流程

我們習慣把“管理”二字簡稱為“管”，而“管”就是約束，于是流程管理就自然而然變成了管流程，管流程就變成了約束流程。

既然流程管理就是約束流程，那么，怎么樣才能約束住流程?肯定是找一個人來約束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，這就是所謂的流程管理的一種誤解。

實際上根本原因是對管理的一種誤解。管理，有兩個字，一個叫“管”，一個叫“理”，很多的事情、事務、邏輯要梳理。

比如說女人早上梳頭，她首先要梳，梳完了以后再用發卡、紅頭繩來把理順了的頭發約束起來，扎紅頭繩叫“管”，拿梳子梳叫“理”。

從這個常識上可以看到到底什么是理，什么是管?應該是先理后管，沒錯吧?流程管理更重要的是疏通、疏導、梳理，梳理了以后才需要約束，并不是流程管理就是找人去約束流程。

實際上流程管理特別強調的是讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是說讓人去約束流程。

所以我們所說的流程管理早就應該升級了，從1.0的“人管流程”應該進化到2.0的“用流程來約束人”，約束人的行為，約束績效的方向，這就是所謂的流程管理的真實含義。

將流程安排給各部門分別管理導致流程被職能和功能分割肢解

這個問題非常普遍，同時又是非常嚴重的問題。這個問題起源于我們管理的慣性，一個公司無論做什么事情，一般的交待過程是自上而下的過程。

某一天老板聽了一堂流程管理的課程，看了幾本流程管理的書籍，發現流程很重要，于是就會回公司開會，部署流程管理工作。那該怎么部署呢?

首先開一個重要的會議，讓大家出主意該如何做好流程管理。有人就說，要做好流程管理，必須找專家來管流程。要求人力資源部到市場上去請懂流程的專家。于是，去挖懂流程的專家，這是第一步。

第二步是找到這個專家后，由這個專家或者說是找外部的專家來進行培訓，讓大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。

第三步是開發，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢?很簡單，各部門把流程管理工作抓好，先把各部門的流程管理抓起來，把各部門的流程先設計出來，梳理清楚。

只要這句話一落實，流程管理就毫無疑義了!

流程的價值在于它是區別于職能管理的，職能管理只是在職能部門內部實施強化的功能化的管理，而流程管理的意義在于銜接跨部門、跨職能的各項功能，有機有序的結合，讓產品能夠備制造出來，它的作用在于協調各功能的有序和分工的。

如果把流程管理工作分別布置到各部門內部，那流程管理還有什么意義呢?這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無疑義。

只不過是以前的部門內部的管理工作變成畫流程圖而已，但是跨部門的銜接、跨部門的協作、無縫性這些東西都不能讓流程來銜接和管理，這就是和流程管理背道而馳的流程管理。

這樣的事例太過尋常，我們可以做一個武斷的判斷：80-90%的企業中實施的流程管理都是這種肢解的、毫無意義的流程管理。

這種無意義的流程管理自然也取得不了好的效果，自然對績效的貢獻也不大，自然對組織的績效改進也不能發揮多大的作用。于是就有一個切身的沉痛體會，覺得流程管理根本就沒有用!于是遷怒于流程管理，說流程管理這個動作根本沒P用!

實際上，這樣的流程管理是被你閹割了的流程管理，不是流程管理的真諦，也不是流程管理的正常套路，是錯誤的套路，這個錯誤或在于你，或在于你聽到的那些偽流程管理專家做的誤導。

將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務為流程

流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常的引經據典是這么說的，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。

還有一種流派也是分五級，只不過它的起始級不是一級，而叫零級。什么叫零級流程?就是說公司一級的流程叫零級，部門一級的流程叫一級，一級一級的往下分，一共分了五級。

APQC這些框架流程誤導，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的要素!

這樣的流程分級的思想其實是一種分類學的思想，在邏輯上是錯誤的，是一種完全和流程管理思想背道而馳的一種思想。這種思想引經據典的依據在于哪里?在于美國生產力與質量中心的一個叫“APQC流程框架”。

這個APQC最權威的分類框架定義非常明確，一級叫流程分類，二級叫流程群組，三級叫流程，四級叫活動，五級叫任務。

而大家都誤讀了這個所謂的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分類框架”，把它“分類”兩個字取消了以后，意義就完全變了。

APQC流程分類框架兩類，一是運營類，一是管理和支持類。在分類的基礎之上又分了不同的組，這個組是企業價值鏈框架里面大的功能來分的。

分完了兩類以后，所謂的第三層才是真正的流程，而第四層是流程中的活動。第五層是流程的細節展開到員工的動作，叫任務。

可是中國人把一級稱為一級流程，也就是說他們把流程分類叫做一級流程。流程分組叫二級流程，流程叫三級流程，活動叫四級流程，任務較五級流程。這種定義是極其荒唐的!

舉個例子，如果把流程替換回人，那么一級叫人類，二級叫人種，三級叫人，四級叫器官，五級叫細胞。我們是否就可以說人類應該叫一級人?人種叫二級人?人叫三級人?器官叫四級人?細胞叫五級人?能不能這么叫?這簡單就是一個荒唐的翻譯!

因此就給了我們一個混淆：你說的流程和我說的流程到底是哪一級?細胞可以叫流程，器官也可以流程，人種也可以叫流程，人類也可以叫流程，這樣叫豈不是混淆了黑白，混淆了視聽嗎?

沒有流程流域的概念流程沒有辦法互聯互通，也沒有同步協同

什么是流程?流程是達到目的地的路徑和方向。

企業中的流程是一條一條互聯互通的，就好像人體的血管，大血管、小血管、局部血管互聯互通，形成了一個整個的網絡。這個血管網絡我們稱之為流程網絡。它也像地鐵線路，中華人民共和國的鐵道網路一樣的，要互聯互通的。如果是獨立的一段，沒有互聯互通，這個流程毫無疑義。

而現在基于流程分級概念下的這種分類學思想，就是不考慮互聯互通的。于是就出現了一個怪現象，當我們繪制流程圖的時候，每一條流程圖的開始部分有一個按紐叫開始，每一條流程有一個獨立的結束步驟，一個流程可以獨立的開始，可以獨立的結束。

它的開始不是由另外一個流程的產出觸發的，作為投入去開始的，而最后的流程產出也沒有去觸發到另外一個流程，讓另外一個流程做再加工。

所以如果每個流程都是獨立運作的，那這個流程管理有什么意義呢?人體的血管都是一段一段的，沒有互聯互通的，它能夠讓人成為一個活體組織嗎?不可能。

企業的流程和血管是一樣的東西，它們不互聯互通，企業就是個死東西!

靠行政文控來管理流程不懂得用績效管理流程

很多的企業有這樣的困擾：不是沒做過流程管理，請專家來梳理了流程，開會確定了流程，還由公司一級發了紅頭文件，做了流程的文本，蓋了受控章，受控讓大家遵照流程執行。

可是沒用，大家干事的時候仍然不遵照流程執行，所以判定流程管理沒有用。

這就是典型的靠行政行文文件控制來管理流程，這個是沒用的，流程管理不應該是這么管，但問題是：眾多的流程管理流派、流程管理專家、流程管理書籍都是這么說的。

為什么沒有用?因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”，沒有測評就無從管理。

對于流程，這是一樣的道理。沒有測評就無從管理流程，一個流程在紙上面畫得很好，蓋了受控章，上方有紅頭文件，有抬頭，這就是流程管理嗎?這不是流程管理。

真正的流程管理是兩句話：

第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出;

第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產出，用流程來管人員的績效。

也就是說，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面：

第一個方面：用指標來約束流程、管理流程、量化流程。

第二個方面：用流程去量化人員的績效產出。