2018年，中航某集團有限公司（簡稱中航公司）根據企業發展戰略，正式啟動業務流程管理（BPM）項目，以客戶需求拉動為核心，以關注流程增值為目的，對公司業務流程進行系統化設計與優化，有機整合企業各方面的資源和能力，打破傳統的職能邊界，整合組織結構，建立以運營流程為主干、以管理流程和支持流程為支撐，基于流程的基礎管理平臺。使關鍵業務流程得到運行監控和持續優化，減少業務流程的重疊和交叉，實現業務流程運行順暢，提高運營管控效率。
以過程方法為主的業務流程管理，是從“橫向”視角把企業看作是一個由產品研發、市場營銷、物資采購、生產制造、質量管理、財務管理、客戶管理等業務過程按一定組織方式構成的過程網絡系統，根據企業經營目標，優化設計業務管理過程，以主業務過程為中心，制訂資源配置方案和組織機構設計方案，綜合應用信息技術、網絡技術等手段，解決企業信息流、物流、資金流和工作流中的管理問題。
按照中航公司的業務現狀與產業發展目標，在設計流程頂層框架時，根據服務對象（客戶）的不同，將公司整個業務分為管理流程、運營流程、支持流程三大類。總體目標是：以標準化為基礎、以信息化為平臺、以集成化為手段，運用過程方法，搭建融合組織、制度、職責、風險內控等多管理主題于一體的業務流程管理系統，實現公司主體業務的融合貫通，提升企業管控能力。
按照價值鏈分析法，首先分析本企業現狀，按照“簡化流程環節、減少不必要的審核和監督、清除非增值活動”等流程優化設計原則，對部門職責進行重新定位，先從主業務過程（即運營層面）開始梳理業務流程，形成主業務過程端到端的輸入和輸出，建立流程之間的邏輯關系。
根據流程診斷收集到的問題，結合公司階段性戰略要求，需要對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化。
1．基于業務過程網絡系統進行組織結構設計和制度設計，優化公司組織機構。從2013年起，在綜合考慮公司原有組織機構的實際情況、保證主要業務流程運行流暢、保證重要經濟活動在有效的制衡機制下運行的同時，開展了基于價值流程的組織機構設置，對公司所屬各單位的組織機構進行優化設置。首先，對職能部門，在堅持專業分工的前提下，簡化橫向分工，將相關性強的業務管理職能歸并到同一個職能部門管理，減少管理環節，避免職能交叉重復設置。其次，對各基層單位，按照系統運行高效的原則，實行相同或相近業務優化整合，優化資源配置和板塊結構，降低管理成本，提高管理效率，達到單位職責明晰、組織流程簡捷、運作高效的目標。
2．搭建了中航公司的流程管理體系。通過開展流程體系建設，搭建了一套基于流程總圖、流程目錄、流程管理組織、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系，形成了以《業務流程手冊匯編》為代表的流程文件，建立一套可復制輸出的流程運行機制，創建了一套清晰的以流程為載體的系統管理模式。通過對核心（主）流程的設計與優化，首先對戰略規劃、項目管理、管理創新、物資計劃與采購、倉儲配送等職能進行調整，建立起符合公司整體戰略和流程體系要求的流程優化管理模式，形成規范、清晰、完整的流程框架體系，解決了公司現有流程中存在的管理交叉、重疊、效率不高等關鍵性問題，將職責細化為可具體操作的工作環節，將管理職能落到了實處。
3．建立起以客戶為導向的流程管理模式。通過建立部門、崗位的流程績效指標體系，促使公司各單位放棄部門本位主義轉而關注流程的整體協同，各職能部門在橫向及縱向溝通與聯系上更加順暢，在高效協同中充分提高生產效率和管理效率，提升資源整合能力、對市場的快速反應能力和對客戶及時滿足的能力，加快由職能管理向流程管理轉變，從而實現以客戶為導向的流程管理模式。
4．根據市場需求和企業產品特點，建立適合企業自身的流程管理目標體系。按流程管理目標體系，自上而下，逐步進行業務過程優化設計，簡化、調整、歸并業務過程中的操作單元(或作業單元、工序、環節)，對每一業務過程進行定義和描述，明確各業務過程的輸入和輸出、聯結方式及業務過程的功能目標，確定作為監控重點的關鍵業務過程，在此基礎上建立公司業務過程模型。
5．采取先僵化、后固化、再優化的程序實施業務流程管理。流程的重新整合會影響到某些部門的既得利益，因此，流程管理的基本出發點應以市場、客戶和效益為中心。中航公司在實施業務流程管理時十分注重標準化的理念，采取先僵化、后固化、再優化的程序實施業務流程管理，同時，通過管理上的變化，輔以配套人力資源牽引、激勵機制和企業文化思想，幫助企業及員工建立新的價值觀。
6．把業務過程看作信息收集、傳遞和處理的過程，應用信息技術，按業務過程設計并制定解決企業信息傳輸和處理問題的方案。
7．對流程進行實時監控和持續優化。為將新的流程規劃落實到企業運作中，將業務流程管理與戰略管控相結合。按照時間、成本、風險控制、數量、質量等維度確定相關流程的績效指標，并將這些指標落實到相應的部門和員工，再通過日常指導、監控與考核機制引導部門、員工執行新的流程。同時，將原來基于結果的評價體系逐步向基于流程的評價體系轉變，把企業目標、個人目標和業務流程進行有機結合，促使各級人員重視流程，保證組織流程有效運行，提升業務流程管理的執行力。
1．從業務流程顯性化、標準化入手，識別企業各種具有特定業務功能的業務過程，識別業務過程之間的相互關系、相互作用，識別關鍵的業務過程，對業務過程進行分析，以流程總圖、業務域框架、業務場景、業務流程、崗位操作指引等方式描述流程，依托信息化平臺，將工作流程顯性化、標準化。
2．強化過程控制功能，實現業務流程全程動態監控，采用面向服務構架的BPM平臺，實現業務流程網上運轉和過程監控。
3．實現各信息系統的數據集成、交互與共享，實現BPM系統與辦公自動化系統、質量控制管理系統、工程信息管理系統、檔案管理系統等信息系統的集成，公司各類主要業務活動、工作協同、信息的采集和展示都能在這個平臺上完成，實現資源的集成與共享。
4．業務流程管理的實施是一項系統工程，通常會涉及業務流程和日常管理的優化等方面。為確保項目實施按計劃、按進度、保目標、保質量進行，應首先明確項目目標、組織機構和成員職責及其要求等內容，并在推進中不斷優化管理程序和組織結構。
1．提高公司計劃執行力。通過業務流程的顯性化暴露出的原管理模式隱藏的問題并加以解決，以流程透明化促進管理業務的有序化，初步建立起覆蓋全面、流程清晰、可操作的流程制度體系，變“人管”為“機管”，制度走出紙面，落到實際操作中去。從而使業務之間的活動受流程體系制約，形成制度面前人人平等，有效擺脫人為因素的弊端，通過端到端的顯性化輸入和輸出，保證流程運行順暢，有效提升公司的計劃執行力和生產經營的管控力。
2．夯實管理基礎，使管理變得更加高效。在流程優化過程中，通過對公司管理流程、運營流程、支持流程進行全面梳理，逐級對企業流程進行建模和優化，并制訂了相應的公司流程梳理及管理標準，將各業務流程進行全面融合貫通，消除了流程之間的死角，穿透各部（處）、專業間的運行障礙和管理壁壘，打通業務的信息流、物流、工作流等方面的瓶頸，做到了工作流程顯性化、崗位職責明確化、關鍵路徑最簡化，流程之間的邏輯關系也更加清晰。
3．提高工作效率。通過流程管理，由“人找事”變成了“事找人”，各系統之間實現了數據的實時更新，通過各種關聯性分析，為量化部門、崗位的流程績效指標體系提供依據，變“人治”為“數治”，最大程度地發揮了流程管理體系的服務優勢，提高了公司工作效率。
4．提高業務流程處理效率，降低公司管理成本。業務流程管理系統的應用使各項業務在成本、質量、效率上得到顯著改善，業務處理效率和執行力大幅提升，提高了客戶滿意度，增強公司快速響應市場的能力。
