變革迫使企業采取行動。與工業革命類似，數字時代也需要進化與變革。一些公司錯過了機會，把機會留給了更有遠見的公司。這些先驅者積極做出下一步的冒險決策，擾亂了他們自己的業務以及整個行業。最好的例子之一是Netflix，它掌握了數字化的所有三個階段，顛覆了自己的業務，并作為先鋒引領了行業。通過數字化、優化和最終轉型，他們的進化真正擁抱了時代的變化。

但也有一些眾所周知的錯失機會的例子。索尼曾經是每個人的口袋里的人，作為隨身聽的制造商，他們主導了市場。不幸的是，他們無法像Netflix這樣的公司那樣應對數字化變革，而Netflix最初從事的是一種非常不同的電影業務。

第一階段：業務流程數字化

業務流程數字化演進的第一步也是最簡單的一步是數字化。它意味著非數字產品或服務向數字產品或服務的轉變。索尼完美地掌握了這個階段。作為音樂制作人，他們已經控制了音樂發行。制造最受歡迎的便攜式音樂播放器索尼隨身聽（1979）幫助他們統治了行業。在數字革命之后，索尼通過共同開發光盤開創了數字化的先河，將音樂存儲從磁帶等非數字技術中轉移出來。他們不僅將以前建立的音樂存儲格式數字化，還在1984年用Discman更新了便攜式播放器。至此，索尼成為音樂行業創新的領先推動者之一。數字化第一階段已成功邁出。

第二階段：業務流程優化

隨著90年代末更快的互聯網連接和音頻壓縮，對當時的標準進行優化變得必要。MP3格式的推出使音樂更加自由。像酷狗這樣的音樂交換平臺使得在幾秒鐘內通過互聯網傳輸大量音樂成為可能。當然，很多這樣的流行音樂平臺都是非法的。但當時，還沒有復雜的法律解決方案來購買數字文件形式的音樂。盡管取得了所有這些進展，索尼還是決定不開發自己的MP3播放器，因為擔心會蠶食其他索尼業務。他們在行業中的地位為創建領先的音樂生態系統提供了重大機會。但該公司未能接受數字化的第二階段：優化。

其他公司抓住了這個機會并看到了其中的潛力：蝦米、騰訊、網易抓住這個機會，徹底改變音樂業務，國外的蘋果和Spotify也是領軍者。蘋果發布其iPod音樂播放器和數字平臺iTunes的生態系統（2001年）時，他們優化了現有系統。但他們后來推出的iTunes商店（2003年）雖然提供了在線購買音樂的合法機會，但并沒有為市場提供理想的解決方案。它仍在銷售音樂內容，但另一項音樂流媒體訂閱服務提供了更好的解決方案。Spotify解決了合法音樂消費的需求，并完美地執行了數字化的第二階段：在生成、連接和分析數據方面進行優化，以優化流程、服務和解決方案。

第三階段：業務流程數字化轉型

如果沒有最后階段的轉變，任何進化都是不完整的。但即使是最有遠見的思想領袖也可能會錯過這一步。史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)在2003年表示，人們不想租用他們的音樂。他確信他的潛在客戶不會想要訂閱模式。這就是AppleMusic繼續銷售音樂下載的原因。與此同時，數據處理和信息收集的新可能性改變了企業及其行業。這使得公司能夠根據巧妙的分析創建響應式報價。憑借音樂流媒體訂閱服務的商業模式，Spotify能夠完美地利用這些新機遇。他們收集和評估音樂流媒體偏好數據，并利用這些數據為用戶提供深度個性化的服務。用戶只需通過收聽和跳過歌曲，公司就可以收集數據，然后使用這些數據為聽眾提供個性化的播放列表和建議。網易云音樂和QQ音樂成為了國內音樂流媒體轉型成功的企業。大數據的可能性開啟了數字化的最后一步：整個行業的核心發生了轉變。

如何在數字化的所有三個階段取得成功

雖然這些是在數字化特定階段或整個數字化階段演變的企業和商業模式的示例，但有些公司掌握了所有三個階段。數字化不斷為企業和客戶帶來新的可能性。每個階段都會帶來不同的挑戰，尤其是評估什么是最成功的前進道路。不僅是個體企業，整個行業都在發生巨大變化。靈活的創新者之所以成功，是因為他們對數字化、優化和轉型持開放態度。