許多企業將BPM視為一種管理哲學，更喜歡描述的方式是基于流程的管理而不是業務流程管理。

他們的觀點簡要包括：企業的資源通過組織結構圖“垂直”管理；價值是在整個圖表中“橫向”地創造、積累和交付，即通過跨職能流程；當各個部分協作以所需產品或服務的形式創造、積累和交付價值時，價值是在整個職能組織中積累的，而不是上下積累的。因此，企業通過其業務流程執行其戰略意圖。在這種情況下，跨職能流程是價值交付和戰略執行的關鍵，流程的改進和管理對于優化組織績效至關重要。所以，BPM不是一次性項目，也不是IT系統。這是一種管理哲學。

發現、記錄、改進和積極管理跨職能業務流程為使用相同或更少的資源完成更多更好的工作提供了機會。基于流程的管理力量，理解工作是如何完成的，并基于這種理解，消除障礙、簡化活動和消除浪費。其重點是流程（包括所涉及的所有人員和資源）如何為客戶和其他利益相關者創造價值。大多數企業都缺少這種跨職能重點，取而代之的是由組織結構圖引導的內部管理重點。 

我們與許多企業、組織合作以創建和維持基于流程的管理經驗告訴我們，必須結合七個要素來支持基于流程的管理：

1.在層次模型中發現、理解和記錄組織的流程——流程架構

2.定義流程性能測量和測量方法，收集和報告性能數據——流程測量

3.通過采取適當的行動來響應流程測量數據，以解決實際或緊急的性能異常或機會——流程治理

4.不斷發現可以更好地執行的流程并找到縮小績效差距的方法——流程變更

5.創建一個環境，讓企業、人員和團隊始終意識到他們參與的流程——流程思維

6.開發整個企業所需的工具和技能，以識別、分析、改進和管理業務流程——流程能力

7.為開發、維持和實現基于流程的管理的好處提供支持——流程支持

并且，這七個要素都很重要，彼此聯系。BPM的這七個要素共同創建和維持基于流程的管理。這七個要素是流程管理成功和持續的先決條件。

其中核心是流程架構，因為記錄關鍵流程是必要的第一步。一旦記錄在案，就可以建立流程績效測量目標，并定義治理安排以顯示誰應對績效差距和機會做出響應。前三個推動因素（架構、衡量、治理）是構建其余部分的“物理基礎設施”。持續的流程變更是基于流程管理的基石。如果沒有流程變更及其伴隨的流程“創新”，其他一切都是空中樓閣。

為了使流程管理和改進無處不在，它必須嵌入到企業的思維模式或文化中。擁有一個獨立機構來完成所有流程工作并不會有利于流程思維的擴展，因此有必要建立識別、分析、改進和管理整個組織的業務流程的能力。所有相關人員都需要一致的支持和認同這種文化。 

為了實現和維持基于流程的管理，我們需要所有七個因素的全面組合、共同發展。失去其中任何一個，平衡就會被打破，導致BPM的失敗。僅僅希望每個因素都能自動發展是不夠的。每個因素都需要一個積極的計劃和跟蹤機制來確保成功。但凡缺失某個因素，都將阻礙流程管理的發展。