現代社會，“流程”和“流程管理”的概念已經深入到企業的每個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程，不管企業目標有多么宏偉，多么遠大，都是靠流程一點一滴運轉起來的。

宏偉的戰略和目標只有真正落實在流程上面，才是真正開始執行的戰略。企業在做了總的戰略部署之后還要做分領域的業務戰略，然后細分到市場、研發、生產，一直分解到具體的活動。也只有在執行的階段，你才會發現，整個企業的戰略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創造的。所以說流程是落實戰略執行的關鍵，流程就是執行力。

ABB通過矩陣式管理打造了一個真正國際化的企業，躋身世界500強；

GE的前CEO杰克-威爾奇通過流程再造，將企業24層變成7層，使GE的市場價值在短短的十多年間躍居全球榜首；

中國海爾集團花了五年時間建立以客戶需求為核心的流程體系，形成創業以來最核心的BPR與市場鏈。

流程讓事業走向巔峰

流程有如此大的價值，企業爭相做流程管理也不足為奇。但現實中流程管理落實到企業的實際層面卻往往不盡人意，問題多多：流程進行了優化，但實際效果并不太明顯；流程進行了梳理，但梳理后的流程僅僅變成了文件柜里面很重要的文件，無法在實際工作中發揮效用；企業國際話后，國內的流程無法復制到國外，出現管理失控。我們不禁要問：問題出在哪里？

IT固化是成功的流程管理的重要手段。它讓流程標準化、規范化、用統一的術語說清事情，規范運作，形成最佳實踐，把過程的能力變成整個企業的能力。而如何實現流程與IT融合的最佳融合，實現成功的流程管理項目，專家指出在IT系統實施前，必須要做的重要工作是流程優化，為IT項目打基礎。

流程優化需要企業因地制宜，根據自身情況，分析企業的管控體系怎么樣？關鍵控制點在哪里？這些分析透徹，上信息系統的目標就出來了。對流程優化中需要注意的問題，專家也給出了幾點建議：

一、首先要回歸對業務流程的核心定位。業務流程真正的作用是幫助企業搭建一個運營的平臺，而且是可落地的可運營的平臺，使企業的整體架構是一個完美的架構，一個良好的架構。

二、 要走出傳統做法的誤區。傳統的做法，一般經歷前期管理診斷、建立集團管理框架、組織設計、關鍵流程優化及關鍵制度完善、績效考核體系設計的過程。這些傳統的做法有兩大誤區：首先，沒有關注業務流程的本質，產生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導向。其次，簡單的管控模式不能解決業務問題，不同業務運轉背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。

三、既要關注客戶導向價值傳遞，還得關注不同業務本身,借鑒最佳實踐的優化。我們發現前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產品，不同的策略對應的關鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發現不同的關鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領域，這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可執行的。

四、不能“一步實現，全面開花”，這樣會影響業務運營與發展，最終使項目流產。一個供應商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協作的問題，真要分析起來是很復雜。要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業所能承受目標和范圍，對整個過程進行變革管理.

經過以上分析，實現面向業務模式的流程重組、針對關鍵或特定目標(如對大客戶的響應速度、降低采購成本等)的流程優化、系統目標確立以后，這時再把流程描述出來，控制點、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會發現流程管理系統上線肯定是成功的，企業的戰略可以通過信息系統真正實現執行落地。