談到流程，很多藥企就會很頭痛：一方面藥企有大量的流程文件汗牛充棟，但沒人去執行；另一方面，業務管理混亂，職責分配不清，重復審批，層層請示。
大量汗牛充棟的流程文件來自哪里？這個問題可能讓人感覺很奇怪，流程肯定來自藥企的事項和工作的梳理。
那么，第二個問題，誰梳理的這些流程？這可能需要分析，很多流程是管理層梳理的，也有很多流程是請管理咨詢公司梳理的，也有一些是部門梳理的。
第三個問題，這些流程有多少在真正的運用？答案會讓你瞠目結舌，因為你會發現這些畫到紙上的流程70%都是閑置的、無效的。
曾有一家國有醫藥企業專門邀請某咨詢管理公司做流程管理（BPM），因為這家藥企的高層認為藥企內扯皮現象嚴重，不做流程就很難理清責任。項目組進駐兩個半月后，交付了流程成果，共計208張流程圖，非常漂亮。這家國有藥企的高層通讀了以后，感覺很不錯，于是就順利結案了。但4個月后，這家國有藥企的高層打電話給本項目的咨詢顧問，覺得做的流程圖沒問題，但之前吵架、推卸責任、扯皮現象反而更嚴重了，問咨詢顧問這是什么原因。
這時，咨詢顧問經過3天的訪談后，發現了項目組制作的流程圖根本不是依靠對業務對事項的理解做的，而是基本依靠憑空想象做的。
由于對醫藥企業內部的業務不熟悉，流程圖中很多關鍵內容并沒有被體現出來。比如參與各地的招投標流程，基本不是醫藥行業可以適用的流程，而是其他行業的招投標流程，這樣的流程根本沒法用。更重要的是，很多事項和現有的這家國有藥企的業務模式難以對接。
由于項目組是在接到項目后臨時組建的（一般流程流咨詢公司的項目組都是臨時組建的），項目組成員早就去其他項目了，而且即使讓這些項目成員回來，咨詢顧問還是要單另支付工資。最主要的是，這些項目組成員來了也沒多大用處，因為這些人員根本不懂醫藥行業的業務。
咨詢顧問無奈，就自己出費用，高價外聘了一位醫藥行業的資深人士。咨詢顧問和這位老師又花費了3個月的時間，完成了這家國有藥企的流程項目。
這個案例給咨詢顧問一個教訓，就是做流程必須要和藥企各個部門充分對接，讓藥企人員參與進來，共同探討，共同制訂，這樣制作出的流程才有實際效益，否則就是一堆無用的廢紙。
真正的流程來自對項目和事件的充分溝通和討論，達成共識的觀點，這樣這些事項的流程點就產生了。然后根據這些流程點勾畫流程圖，之后就流程圖在進行討論，這時的討論就是明確職責、確定權限、明晰工作內容。最后確定共識性的流程圖。這樣的流程圖才有應用價值，才能真正地提高組織效率，避免扯皮。
所以，真正的流程圖來自部門內部、部門和部門之間、部門和領導層之間的充分溝通和探討，不是憑空想象的。
流程是藥企管理的支點，要進行流程的升級，就要首先檢索現有既存流程的使用程度。首先梳理出財務和基礎的管理流程，經過一項項的流程的溝通探討，確定職責、權限、工作內容，最后確定共識性的流程圖。確定財務和基礎管理流程后，先不急于構建新的流程，而是對確定的財務和基礎的管理流程進行反復培訓。因為參與溝通的可能是部門主要的管理層，或者部門與部門之間的領導，而一般員工不可能全程參與，這就需要對員工進行流程培訓。
（1）可以讓組織高效運作。關鍵事項的標準化流程，可以讓藥企的員工節省溝通時間，提高做事的效率。因為關鍵事項的流程方案就在員工的腦海里，做到哪一步找誰，誰負責哪些內容，誰有審批權限都顯而易見，員工不會因為找不到具體責任人而迷惑、躊躇、反復，耽誤工作時間。流程明確了每個流程節點的關鍵內容、權限和責任，減少了扯皮和事項管理的真空，這樣可以提高事件在藥企中的運行效率，一件事可以通過流程很快得到解決。
（2）可以提高競爭能力。藥企內部管理效率提升了，就會對市場、對政策、對競爭對手有快速的反應。比如某省的招標政策發生了變化，需要藥企更改原來的招投標策略，提高參與費用，那么這件事項不必再經過高層探討，只需經過幾個流程節點就可以馬上實施。
比如某競爭對手在市場上突擊性進行市場活動，藥企可以在很短時間經過幾個關鍵流程點，半個小時內就可以通過市場部發出指令，投放資源、費用和人力進行市場反擊，而且這樣的事項可能不需要經過營銷總經理的辦公會議討論，更不必上報到藥企總經理層面，因為一切行為都在流程控制之中，責任明確。
（3）可以提升并購重組的效率和質量。一個藥企如果有成熟的流程體系，在進行并購新的藥企時，可以將原來成熟的流程體系灌注到新并購的藥企內，這樣可以讓新并購的藥企很快進入正軌，因為都是走同樣的流程，節點都一致，管控點也一致。
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