你在工作中花多少時間用于跟蹤公司其他人以及他們應做的事？這些事情是否分散了你的時間，讓你無法集中精力從事你的“真正“工作？研究表明，人們只有不到一半的時間用于從事自己的本職工作，而50%-80%的時間花費在彌補公司其他地方的脫節。
可悲的事實在于，對于業務流程的具體內容以及經理需要如何整合、控制和改進它們，大多數企業采取了湊合的方法。他們采用了各種各樣的“快速修復法”來試圖增強這些業務流程：從傳授談判技巧到將每個人的報酬與整個業務流程的產出掛鉤。
而且，一些非常好的方法，如6西格瑪，被濫用于解決基本層面的業務流程問題。實際上其中許多問題的根源在于管理體系，而不是技術因素。
每個業務流程，包括復雜的跨部門業務，都是一種工作流程。最佳的業務流程必須具備如下三大特征：可靠、可行和高效。
可靠是指業務流程盡在掌握。它能在規定范圍內，經濟而又可靠地運行。可行是指業務流程指能夠按照預定計劃而執行。它能夠有效地運作，生產和供應那些事先期望的結果。高效是指業務流程中所消耗的金錢、物品和時間都是最少的。
負責下屬的跨部門業務流程的經理需要非常警惕，他們必須時刻準備找出那些容易具有如下特征的流程步驟：孤立的、范圍狹窄的、與其他業務流程步驟脫節的、失去控制的以及容易迅速演變為緊急事故的。這些都有可能破壞業務流程的可靠、可行和高效。
為了弄清觀念孤立對最佳業務流程的危害，讓我們看看以下事例。一個電線廠有3個順序生產區。該工廠經常滿負荷運轉，因此用于修理和維護的時間非常緊張，但又極其重要。3個生產區都保持著少量的庫存，保證生產線在正常的簡短停機期間正常運轉。
盡管如此，當上游生產區的停機時間超出庫存容許的期限時，下游的兩個區域主管和維修主管經常為此叫苦不迭，他們沒有及時得到延誤通知。難道你不認為上游的機器操作員在發生故障時有責任向下游的人發出警告嗎？偶爾，會有一些人這樣做，但更多時候，他們沒有。上游的每個人都手忙腳亂，試圖解決問題，他們沒有時間思考下游的問題，或者認為不會耽誤太久，而且，他們不太確定是否有權提前通知。
通知，在這個事例中，建立通知關系就足以徹底解決問題。一旦信息得到共享，這種類型的通知責任就終止了，至于如何根據得到的信息行動，則完全取決于被告知人。但關鍵在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的決定。
建議，另一種形式的通知責任要求一個角色分析數據，建立可選模型，然后就可能的行動進程向另一個部門的另一角色提出建議。這種責任可以防止目光狹隘。擔負這種間接責任的角色包括財務分析師、薪酬專家、法律顧問和組織發展專家。
承擔建議責任的角色需要得到相應的授權。它同第一種形式的主要區別在于，它為接受建議的角色所做的分析更廣泛。兩者相同的是，接受建議的一方需要自己決定下一步的工作。
比信息流動影響力更大的跨部門責任是說服，它是防止業務流程之間脫節的一種重要方法。監督，說服的一種形式是監督。對于這種間接責任，一個角色往往不是簡單地影響另一個跨部門角色的決定和行動，而更多的是調節他們。監督通常涉及兩個角色，并努力在以下兩方面保持平衡：一方面盡可能在流程的允許范圍內發揮創造能動性，另一方面不破壞流程的完整性。
在企業中，有許多創造價值的監督責任的事例，從顯而易見的質量監督員到涉及業務流程管理的幾乎所有部門。這種間接責任的目的是盡量減少對 其他角色的約束，而盡力幫助他們找到替代措施。
協調，說服責任的另一種形式是協調。協調的目的是引起同一業務流程幾個方面的多個角色高度關注，使他們的工作同步和相互銜接。
通常，每個業務部門的負責人制訂自己單位的營銷策略和促銷材料。為保證品牌戰略在全企業內連貫一致，有關企業品牌的任何一個角色都可能要承擔與業務部門的營銷角色的協調責任。
指示，間接責任中，最強有力的是指示：一個角色有權支配同級關系中的另一個角色;可以指示另一個人停止做某事或者要求他采取一些緊急措施。這些責任分別代表著審核和命令，是管理不受控制的業務流程的重要方法。
顯然，這種類型的跨部門管制責任只能用于最嚴重的情形，主要在安全、健康、環境保護和質量控制等領域。在員工、公司、環境或顧客的安全和健康受到某個流程的威脅時，必須明確哪里是懸崖，以及誰有權力懸崖勒馬。
在同級同事明顯超出規定的界限時，一個員工指示他停止做某事，并不會打亂該員工同經理的關系。記住，經理有責任保證他的下屬不超出界限。
如果情況可能迅速惡化成災難，那么，事先盡可能清楚地說明緊急程序，確定哪些角色在哪種情況下可以行使有限的類似經理的權力指示其他人(非下屬)服從就顯得至關重要。這也不會破壞經理對下屬的管理責任，因為指示權限，類似于審核權限，限定在很窄范圍內，只能在非常情形下使用。
行使指示的角色可以在醫院、危險品制造場所和其他潛在爆炸場合的災難處理中發現。一般而言，如果需要迅速、協調、有計劃的緊急處理以避免生命、環境或者企業的生存能力受到重大傷害，那么，就需要指示責任。
對于任何業務流程，責任最大的當屬于“擁有”該流程的經理;而在跨部門業務流程中，擁有者是業務流程責任經理。這個所有者角色處于塔式業務流程中最高的管理位置，對所有角色具有全權管理權限，可以對該流程直接建議。
對于許多涉及到全企業的業務流程，這種責任只能由首席執行官擔任，但他們大部分時間都遠離實際流程，并不知道如何具體地著手改進。因而，為了對下屬業務流程的不斷改進擔負起責任，責任經理必須經常地將部分責任委派給下屬，取得下屬的支持。
如果業務流程的變動會妨礙其他下屬履行職責，責任經理就不能將這種改變業務流程的權限完全授權給某個下屬。但責任經理可以將下列權力或責任授權給任何一個下屬：
1.收集有關業務流程的信息，確定和建議改進的時機
2.組建研究建議小組，設計可能的改進措施并向責任經理提出建議
3.改變每個職能下屬的各個職責(首先要由責任經理做出決定)
4.組建實施協調小組，根據責任經理的總體目標，協調各個職能部門的工作，使之同步、相互銜接。
無疑，我們無法逃避這樣一個事實：我們需要一個明確的方法，確保橫向業務流程和跨部門工作關系的可靠、可行、高效。
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