20世紀末，“流程管理”原本只是作為一種與其他管理理論(工具或者方法)相并列的理論被提出。當它進入企業應用實踐之后，其地位與作用發生了根本性的變化。
“一切業務運作無非都是流程運作”，華為總裁任正非一語點出了流程管理的真諦。企業表面上只是基于企業部門而進行管理，但企業管理管道細處管的無非就是“流程”，沒有脫離流程運作的業務，也沒有不在流程鏈條上的部門。流程是指上是將不同維度、不同種類的管理體系整合在一起的基礎和根本。例如，組織崗位、企業制度、績效指標、風險控制、質量管理、作業表單等都可以自成體系，但他們只代表了企業運營管理中的某個維度或某種方式，而我們能夠運用流程建立起他們之間的相互關系，使之結成整體，同時以上各種管理方式也可以通過流程遭到管理的抓手。
舉例來講，在選取和設定績效指標的時候，如果只從結果對人對事進行考核，難免有“死亡檢查”的弊端，難以從過程中發現問題并對局勢進行把控，但如果從流程著眼，就能發現過程中的許多“關鍵控制點”，針對這些控制點設計過程性指標進行考核，不僅有助于提升考核的及時性，更有助干提高考核結果的指導性，對于業務管控、績效管理、制度調整等都具有指導作用。又比如，質量管理不僅需要定義明確的質量標準，還要制定詳盡的操作規程以及過程中交檢、互檢、第三方檢查的時間節點、人員、方法等，這些內容串聯起來就是流程，反過來，如果這些流程能夠梳理清楚，企業管理者就可以管住質量。
所以，流程管理是唯一滲透并串聯了企業各個管理層面、各種管理需求的基礎工具與方法。也難怪眾多企業在切實接觸和認識了流程管理之后，都對其不由贊嘆并加倍重視。
流程就像身體的經絡血脈，承載、運行著企業的物流、資金流和信息流。中醫常說“痛則不通，通則不痛”，人犯病要調理經絡 企業犯病則要調理流程。調理流程的一切方式方法都可以歸結為“流程管理”，但流程管理究竟是否包治百病呢？
答案當然是否定的。就像病毒感染的問題不能簡單地用經絡調理的方式治療一樣，某些因工作態度不端正、崗位能力不匹配、中層領導不配合、市場環境不景氣等誘發的企業問題也不能靠優化流程來解決。所以，那些在沒有明確管理目標、管理人員支持乏力、自身弊病認識不清狀態下跟風上馬“流程管理工程”的企業，不但不能從流程管理中收獲甜頭，還會導致企業員工對流程管理的價值和作用產生懷疑。
當然，疑惑的產生不單純來自于上述客觀原因，還有許多主觀原因。例如企業的發展年輪決定了員工意識，在員工對流程管理的思想、價值、意義認識不到位的時候，難免因為流程重心的改變、流程習慣的改變、考核與管控模式的改變等產生消極甚至抵觸的情緒。這種傾向越明顯，對企業管理者執行流程管理的決心影響也越大。如果企業管理者在較長時間內不能看到轉機和成效的話，員工對流程管理產生疑惑也就在所難免了。
有人歡喜，有人憂。有的企業遭遇挫折，產生懷疑，畏懼不前；有的企業堅持不懈，終有回報，飽嘗欣慰。
聯想角逐智能手機領域，通過優化新產品開發流程，縮短了新產品上市周期，為產品占領市場贏得了寶貴的時間和機遇。這就是流程管理的魅力所在，成功的流程管理的確能為決策者帶來欣慰與滿足。
如果企業進入了流程管理的高級階段，即部分或全部實現了流程E化運作，那么流程管理的效果則會更加令人興奮。例如，亞利桑那公共服務公司(Arizona Public Service，APS)是美國一家大型公共事業公司，在上世紀90年代末，由于業務單位的多元化，致使在公司庫存目錄中大約有20%的物品是重復的，后來通過開發一個電子管理系統，對采購流程進行了系統優化，在不同業務單元的采購人員同時進行采購時，一旦發現物品重復，立即給予系統提示，通過這一判斷邏輯使得庫存物品重復率大大降低。
歸根究底，流程管理是一種先進的管理思想，善用它，可以成為提升企業運營管理的有力武器；掌握不好，也可能在一定時期、一定程度上消耗企業的時間與資源。但是，企業管理者更應該相信結果的好壞往往取決于企業運用流程管理的方法與技巧，在正確的原則指導下，適時適度地選擇和使用方法與工具，讓流程管理的思想滲透企業，讓流程結合企業產品與業務的發展方向逐步進行調整，相信流程管理收效之日將指日可待。
