ERP流程管理與優化是ERP項目中的核心環節，也是ERP項目的關鍵所在。ERP的流程優化做到什么樣的階段才成功？個人認為，企業流程的改善是沒有終點的，其是一個持續完善的過程。不過，從單個流程來看，ERP流程管理大致可以分為三個層次。
ERP流程管理的流程僵化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始流程重組的時候，把相關的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業，在沒有更好的流程之前，就下按這個流程來。
我在實施ERP的時候，沒到流程重組這個環節，我手上會有兩份資料。一是客戶企業現在在使用的作業流程，二是我們ERP系統所提倡的標準化。先讓自己去討論，流程該怎么走；當他們討論不能一致時，那就先按系統所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統主干流程才能夠實現，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
ERP流程管理在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、ERP流程管理在客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業業務流程重組對于ERP項目至關重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截至的時刻。
所以，為了保障業務流程重組能夠有序的展開，我會了客戶分配任務。如這個流程重組工作在15天內要完成，那根據企業流程的數量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數量分攤到每天、每個流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統流程來走。
當然，這項工作要先跟企業領導層溝通，讓他們認同這個做法。
2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統中去。
在客戶流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現在的ERP中去。用戶偏執的認為，ERP系統的流程必須適應用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規范用戶現在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的最重要的一個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓時，我會跟企業的高層領導重點溝通這方面的問題。
ERP流程管理的流程僵化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初始，強調對現有流程執行僵化處理，是由多方面考慮的。
一是用戶以前都是手業，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現在，我們前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業的觀念。二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統后，我們再來根據企業的實際情況，來對流程進行優化。
流程優化是指我們對于前期僵化的流程，根據ERP上線后的情況，進行逐步的調整，直至其符合企業的實際業務操作。
流程優化時，我們的重點往往是放在一些部門之間的結合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業的路子開拓。其實，標準化作業是企業發展的主流、必然趨勢。
ERP流程管理在這個環節，我們要注意：
在這個環節，是企業用戶自己主導的。因為ERP系統上線后，實施往往已經推出了的ERP舞臺，所以，ERP系統的相關調整工作，要用戶自己完成。實施顧問最多在旁邊指導一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業要開始培養自己內部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業的。為了ERP系統能夠在企業中持續發展，企業越早有這個打算，越好。
逐步優化、標準化是由個過程的，流程的優化不可能一步到位。新的流程出來，企業需要測試，這需要一個過程；而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數量不準、稅率不準等等都回影響到這個應付帳款的管理流程。我們若想著一天就把這些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。
流程優化要注意主次有別。流程有千千萬萬，企業不可能一天就把這些流程全部優化了。企業在優化現有的流程時，要有計劃。我一般建議企業先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發生的頻率及企業的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優化。如此，用戶看到流程優化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優化的工作了。
實現流程的標準化作業，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會。現在我們要解決的問題是，如何來實現流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業?
1、在企業管理中，意外事件頻發。
標準作業流程至所以在企業中得不到推廣，最大的障礙就是企業管理中，時常會出現意外事件。如在生產中，突然發現斷料或者發現原材料不良；銷售訂單突然客戶通知變更數量或者包裝方式；財務突然資金告急推出供應商付款等等。我在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢，不完全是如此。因為意外事故第一次發生是意外事故，第二次發生就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發生意外事件后，企業沒有總結，那么企業永遠不會有標準流程來應付這意外事件了；下次遇到這種事件時，企業用戶照樣會上忙腳亂。
所以，企業在日常管理過程中，發現么某個作業沒有標準作業規范，則要及時制定出來。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業的任何作業都會有對應的標準作業規范，企業就實現了標準作業化管理了。
2、組織結構的調整。
組織結構的調整，涉及到審批權限的調整，所以，必然會引起流程的走向。
我剛開始在企業中作項目負責人的時候，企業在兩年之間，因為各種原因，多次調整企業的組織結構，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權限調整為總經理與財務總監審批；第二次是把采購部門從廠長下面調整到財務總監下面，有財務總監直接管轄采購；第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部；第四次銷售部門分裂，變為了業務部與物流部兩個部門，業務部歸總經理管，物流部歸廠長管。這四次組織結構的變動，對于ERP的標準作業影響很大。因為這個部門的調整，直接影響到了流程怎么走、各個單據有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業流程操作跟標準作業規范一致，每次調整，我都需要整整加班一個星期，才能調整相關的作業規范，調整審核權限的分配，然后再把相關的作業規范發給各個員工。
可見，組織結構的調整，雖然對標準作業的影響非常大，但是，不時致命的，他的調整，比起前面兩個環節來說，是輕松多了。只是有的企業用戶比較懶，組織結構調整后，相關的作業規范沒有隨之調整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
我個人認為，流程管理的標準化是企業管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，一一對照一下，就知道該如何處理了。這就使法治，或者叫做默契，團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養出來的。
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