為了提高運行效率、提高管理水平，不少企業都開始嘗試進行流程管理，這無疑是一件天大的好事！真正有效的流程管理的確可以幫助企業改變無序、低效甚至混亂的管理局面。只可惜不少人并沒有真正弄懂什么是流程管理，只是在模仿別人流程管理的形式，而并未學到流程管理的實質。其中最典型的做法就是出一紙通知或開一個會就開始畫流程圖，畫完流程圖，就等于在進行流程管理了。

對此，我們要棒喝一聲：能畫好流程圖不等于能做好流程管理！

最近不少企業管理人員向我請教如何畫流程圖，原因是他們的老板要求搞流程管理。在我問了他們幾個基礎問題之后，得到的回答令我很不樂觀！通常我會問：“你們企業的戰略定位明確嗎？”、“機構設置合理嗎？”、“企業最高負責人參與嗎？”……基本上都是否定回答。

小企業如此，大企業是否就好一點呢？

據我所知，情形也不樂觀。

就從我接觸過的兩家企業說起吧。

二年前，國內有一家“知名”企業，在其公司一高管主導下，在內部一班才子半年時間的辛苦努力下，設計（畫）了企業集團流程、分公司流程近二百個。他們為了加強流程管理推行的力度，請一位知名的管理專家作序，打算放在流程圖匯集首頁，同時也為了讓其主管上級看到他們的工作得到了專家認可。這位專家當時相當繁忙，不僅同時承擔著兩家公司的首席咨詢，還要穿梭全國各地講課，他便將作序的工作委托給了我。

我雖然也知道這是一個形式，但一貫認真的我還是提出，讓企業把流程圖發給我看了再說。企業在專家的安排下，很快就給我發來了他們“精心挑選”的三十六個流程圖。我花幾天時間進行了認真拜讀，結果是我對他們的工作成果給予以了徹底的否定。我對他們原則性的錯誤指出了十二條之多。序我也代寫了，但我只對他們付出的努力給予了肯定，對其內容則提出了諸多改進的要求。

最后的結果是，我的序言受到了專家的高度評價，但企業卻根本接受不了——因為這無疑是宣布他們半年的辛苦毫無意義。最后專家只好在企業高管擬寫的序言上署了名。

二年過去了，裝幀精美的流程圖集并未被執行，只能放在文件柜里，因為它們根本無法執行！

不久前，另一大型國企也在自主進行流程管理。當他們進行了一半的時候找我去做指導。雖然他們領導的重視以及畫流程圖的水平都大大超過了上一家企業，但我還是發現他們在設計流程時仍然沒有擺脫現行做法的束縛——很多時候，他們只是把現在做事的方式用流程圖表示出來而已，在優化上還做得不夠甚至很少。

進行流程管理一定要描繪流程圖，但畫流程圖絕不等于流程管理。畫流程圖的確要占用大量的時間，也是流程管理的重要開端，但也僅僅是開端。那種以為畫流程圖就是流程管理的做法完全是大錯特錯的。

流程管理如果不與企業的戰略結合、不與企業的文化相容、不吸收其它先進的管理理念和方法、不被全體成員共同認可，少數人畫出來的流程圖就只能裝點門面或束之高閣。

因此，CIO需要既能紙上排兵布陣，也要身經百戰融匯貫通。能畫好流程圖不等于能做好流程管理。

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