近年來，華為公司持續有效增收，過去五年收入復合率達12%，其流程支撐了全球100多個國家和地區每年600多億美元的產品和解決方案交付，以及17萬員工協同工作。可以說，華為20多年來的成長與其成功地進行了流程變革息息相關。
1997年，華為面臨著市場環境復雜化和對客戶需求響應不足的雙重壓力，未來方向迷茫，這成為華為必須進行流程變革的原動力。
通過診斷分析，華為發現企業管理存在以下嚴重問題：
缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；
沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間靠人工銜接，運作過程割裂；
組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內耗；
流程作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；
項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。
可以說，那個時代華為產品的成功具有一定的偶然性，研發依靠的是“個人英雄”。這樣的處境逼迫華為必須進行轉變，1998年以來，華為在流程、組織和IT方面開展了一系列重要的管理變革，主要目的是提升對客戶需求的理解、實現、交付能力。
其中基于端到端的流程框架，華為持續實施了一系列的變革項目。
完成了以客戶需求為主線的流程框架變革后，華為的業務流程廣度逐漸覆蓋到全業務，包括執行類、使能類和支撐類三大類業務流程。
執行類：包括產品從開發到交付，完成客戶的價值創造。
使能類：響應執行類流程的需求，支撐執行類流程的價值實現。
支撐類：公司基礎性的流程，支撐整個公司能夠持續高效、低風險運作。
這樣一套自上而下、從里到外的覆蓋全業務的流程相互配合，為實現客戶價值提供了完整而且可執行的解決方案。從流程的深度上來看，華為的流程架構從流程大類到流程組、流程、子流程、流程活動一直到最后的具體任務都一一細化，而主干流程由集團統一制定，末端流程由區域制定，這樣保證了主干清晰、末端靈活。為了更好地體現戰略，更好地以客戶為中心，更好地體現業務本質，華為的流程可以從上到下分為六個層級。
第一級和第二級是回答“Why to do”的問題。第一級是流程分類，即從為客戶創造價值和企業愿景出發，支撐公司戰略和業務目標實現，覆蓋全部業務；二級是流程組，即聚焦戰略設計，體現創造客戶價值的主要業務流程。
第三級和第四級是回答“What to do”的問題，即由哪些具體的業務流程去實現價值創造。
第五級和第六級是回答“How to do”的問題。五級是活動、六級是任務，即完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣性和靈活性。三層以上的流程要通，即固定不變，五層及六層強調的是靈活，可因地制宜。
流程變革的效果是明顯的，從1998年到2013年，華為的銷售額增長超過27倍，達到近400億美元，通信設備市場份額增長超過30倍，占比超過25%，員工人數也從不足1萬人發展到現在超過15萬人，成為ICT行業真正的全球性領導者。
就是這樣覆蓋全業務，層級分明，細化到可執行的嚴格、有序、簡單的流程體系，支撐華為從一家管理松散的本土公司變身為一家以流程立身的國際化公司。
筆者試圖從道、法、器、術四個層面來揭秘華為的流程變革。
道以明向，法以立本，術以立策，器以成事。落到華為的流程變革上來說，“道”解決的是正確地做事，是流程變革根本性的理念和規律；“法”是流程變革的規范和模式，解決的是如何正確地做事；“器”是有形和實體的工具，即華為最核心的三大流程；而“術”則是具體方法，屬于操作層面的技巧。
簡單來講，華為的流程變革之道是“以戰略為指引，以客戶為中心，反映業務本質”。這主要有三層意思：
一是流程體系與戰略對接，具體體現華為的中長期戰略發展要求，將戰略所需的核心能力落實到流程里。
二是流程是指向客戶需求的，從客戶中來，到客戶中去，每個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。
三是流程要反映業務本質，不是為了流程而流程，而是要在流程設計中引入業界最佳業務模型，實現整體業務運作最優化，做到“橫向拉通，縱向集成”，形成前、中、后臺高度協同的一體化運作。
基于正確的“道”的指引，確保做正確的事情，接下來是流程變革之“法”，解決如何正確地做事情。
第一，流程必須以客戶為中心，業務是從客戶中來，也會回到客戶中去。因此，華為的流程從客戶角度可以分為三類：面向運營商的、面向政府和企業的、面向家庭和消費者的。針對不同客戶的不同需求，實現“前端個性化，后端標準化”運作，并且為了更好地解決客戶需求痛點，華為學習西點軍校，形成前端的“鐵三角模式”，即面向客戶，形成“客戶經理+解決方案專家+交付專家”的鐵三角，讓客戶得到最專業的支撐。
第二，流程要完整地反映業務本質，因此業務中的各要素及其管理不能在流程體系外。這就包括業務的質量、運營、內控、授權、財經等要素都需要放到流程中去，實行一張皮運作。
第三，流程要落地，必須匹配到組織，固化到IT。匹配到組織，指的是組織中要有與流程匹配的角色崗位、決策體系、考核體系；固化到IT，指的是流程需要固化到IT系統中，保證其持續、高效地運行。
“器”是華為實體的流程體系。華為根據公司最核心的三件事，設計了三大主要流程，即按IPD做出的產品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關閉。IPD、LTC和ITR屬于華為面向客戶的主要的三大執行類流程，梳理了這三大流程，再以其順利運行作為抓手，梳理背后的使能類和支撐類流程，則順理成章、水到渠成。
IPD：強調以客戶需求作為產品開發的起點，組織跨職能團隊承接任務，通過市場規劃、產品開發和技術開發三大流程滿足客戶需求，包含概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段。
LTC：對線索至回款進行管理的端到端流程，包含線索管理、項目立項、標書準備、投標、談判、合同評審、合同簽訂、交接八個節點。
ITR：面對客戶反饋，解決問題，對產品改造升級是ITR流程的根本。
“術”是具體操作層面的方法和技巧，此處舉例說明。
示例1：如何保證流程能落地到組織？
一是組織任命文件要寫明部門跟流程的關系，是責任部門還是執行部門；二是要把角色崗位跟流程掛鉤，按照內控職責分離的要求以及工作量的大小來組合劃分崗位，崗位再跟組織掛鉤；三是要有一個決策體系，明確誰是流程的責任人，誰對管理端到端的績效負責，誰對流程優化負責。比如在該流程中誰的業務比重最大，誰就是最大股東，誰就成為這個流程的OWNER。
示例2：如何考量IT能否很好地支撐流程？
第一從財務角度，可考量IT項目投資收益、IT運維費用率、IT Cost/Revenue等；第二從客戶角度，考量IT SLA，即服務水平承諾；第三從業務角度，考量關鍵業務保障；第四從內部運營角度，考量客戶滿意度和IT項目交付及時率。
示例3：梳理流程有哪些技巧？
可以正向梳理與逆向發現相結合。正向梳理是對已完成的流程進行正向梳理，以操作者的態度預估實現過程中各個環節銜接的流暢度。逆向發現是采用逆向思維方法，挑出流程中的缺陷。在華為，每條產品線上會組建兩支隊伍——紅軍和藍軍，紅軍在對某個流程進行規劃時，藍軍就要想盡辦法來“搗亂”，“吹毛求疵”，找出紅軍設計流程中存在的缺陷。
首先，流程變革無異于改變公司已有的經絡運行，需要“一把手”破釜沉舟的決心和魄力，否則即使有方案也由于種種原因無法落地。任正非當時花巨資請IBM300位專家駐扎華為，給他們在華為樹立了至高的權威性，甚至勸退了30名阻撓流程變革的公司高管。
其次，流程變革不是為了流程而流程，而是沿著戰略-業務-客戶的邏輯循序漸進。以運營商為例，當前運營商普遍面臨數字化轉型，已有的流程不適應互聯網業務，需要按照互聯網的業務邏輯來梳理，將互聯網業務的價值充分貫穿到流程中。
再次，流程變革之后要能長久持續，緊接著需要進行組織變革，將崗位職責分工與流程的每個環節充分匹配耦合，讓組織重新適配流程；此外，還需進行IT固化，在客戶服務、業務交付等角度對IT進行設計和考核。
最后，流程變革規劃設計需自上而下，而流程的優化、查漏補缺需要自下而上，需發動全公司的力量參與其中，才能實現公司徹底的流程變革。
