在BPM這個項目上，IT與流程之間對立統一的關系得以充分體現，IT服務于流程，但又不是對流程的簡單模仿，兩者經過對立-調整-磨合-匹配的過程，才能真正有效提升業務效率，實現管理控制的目標。

下面通過三個具體的案例，感受一下我們在BPM系統實施過程中所遇到的IT與流程的碰撞。

IT突破企業慣性

歷史積淀形成的繁復的流程，一旦在大家心中形成慣性，就很難去改變。如何通過BPM系統對其進行簡化或優化？幾乎在每支流程實施時我們都會與業務部門一道進行反復的協商。

舉例來說，原先本應非常簡單的一個請假流程，因為崗位的不同、休假天數的不同，其審批權責是不同的，一共可以分支出來7個流程，這大大增加了IT技術開發人員的工作量。難道流程非要如此不可嗎？為此BPM項目組提出了流程優化的建議，并引發了IT與流程之間的碰撞。

我們與人力資本經營部的HR專業人員進行了溝通。他們認為公司的政策一向如此，從來沒有人提出異議，為什么要去改變呢？他們還反問說：你們不是一直在說IT要服務于業務，而不是業務要向IT妥協嗎？

流程管理部門則高度認同BPM項目組的建議。最后，這樣一個小問題就上升到了集團制度流程小組的高度進行研討，經過廣泛的溝通，最終達成了共識：總部員工請假由其直接上司審批，備案給人力資本經營部。

這樣修訂完成后，既優化了流程，又大大減少了IT技術開發人員的工作量，實現了IT與流程的雙贏。

流程從源頭制度化

通過對總部歷年的費用預算進行分析，我們發現預算超支一般集中在專項費用上，尤其是專項費用中以非合同形式發生的部分。這些以非合同形式發生的費用，往往是先花錢，后報銷，這樣就只有到了報銷的時候，財務人員才發現超出了年初預算的數據但為時已晚，怎么辦呢？

BPM項目組與流程管理部門、財務管理部門一起進行了分析與討論，發現問題的癥結所在：先前只能被動接受結果，卻無法做到事前就進行控制。找到問題后，很快就形成了有針對性的解決方案：在費用管理制度中約定，凡是沒有合同的專項費用開支，必須事先進行“費用項目申請”，財務部門的預算管理人員必須對即將發生的這筆費用的詳細開支（預計）以及是否在預算范圍內進行審核確認，只有在得到批準的條件下，才允許員工去花這筆錢。

這個解決方案，對應到IT技術實現上，無非就是在BPM系統的流程開發過程中，增加了兩個來自財務Oracle系統的接口數據，只要滿足：本筆申請的費用金額+本科目下累計已發生的費用金額≤本科目的預算總金額，費用項目申請的流程就可以一路運行下去，但是一旦發生“本筆申請的費用金額+本科目下累計已發生的費用金額>本科目的預算總金額”的情況，就會給財務部門一個預算超支的報警提示，接下去要么追加本科目的費用預算，要么削減本次申請的費用金額，直至條件得到滿足。

這樣一來，就從流程源頭上堵住了預算失控的漏洞。在幫助財務部門規范流程、控制成本方面，BPM系統的商業價值得以充分體現。

退而求其次

前面兩個案例，都是IT正向促進了流程的優化，但是還有很多情況下，因為業務的需求或者流程的邏輯還不是非常清晰，或者理想的條件暫時達不到，IT就不得不做出妥協，或者IT功能暫時無法滿足業務的需求，業務流程必須進行局部的妥協，進而選擇了“退而求其次”的次優方案。

BPM系統實施過程中，IT技術人員就已簽訂的合同信息如何進入項目成本管理系統，即實際合同與合同計劃清單、成本科目之間的匹配對應關系，請成本管理部門和流程管理部門進行解釋，結果發現，在制度流程中規定的實際合同與合同計劃清單必須一一對應的條件，在實際業務開展過程中是很難實現的。這樣就產生了一個合同的拆分問題，到底如何進行拆分呢？在我們的制度流程中并沒有做出符合邏輯的約定，即使經過業務部門的幾輪研討，這個業務邏輯始終也沒有搞清楚，因為不同的項目可能有不同的拆分規則，必須在現實發生的情況下，具體問題具體解決，很難采用一個統一的拆分邏輯。

這個問題到底應該如何解決呢？其實我們都過分地迷信了IT是無所不能的，或者鉆牛角尖進到流程邏輯的死胡同，而把人在處理這一問題過程中的主導和主觀能動性忘記了。其實IT解決不了的問題，或者流程邏輯無法描述清楚的問題，完全可以交由人去發揮主觀的判斷。IT與流程必須互相做出妥協。我們采用了各管一段，中間由人去轉換的解決方案。也就是說在BPM系統與項目成本管理系統之間不進行自動的數據接口轉換，而是交由人工根據業務實際進行拆分后再行錄入成本管理系統。

從管理的意義上說，IT與流程都是現實的、理性的，兩者必須相互妥協，相互適應，只有匹配起來才能發揮出整合的優勢，才能更有效地提升業務效率，實現管理的價值。

AlphaFlow BPM工作流程管理平臺

 電話：400-888-6861     

  //qdhaitiansuji.cn/