一個企業在發展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法，如ISO9001、六西格瑪、精益化管理、平衡計分卡、風險控制以及公司所發的所有規章制度，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束給企業留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節甚至相互沖突的情況。

企業在內部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關者的需求，同時符合法津法規的要求。因此，企業各種管理制度最終應構成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指為了滿足來自客戶、外部監管機構及利益相關者需求的一系列連貫、有序的活動的組合。而多種管理體系恰恰使得企業“端到端流程”中產生了很多的斷點，這些斷點直接帶來了一系列的管理問題。 要消除多種體系存在脫節或相互沖突的問題，就需要在企業內部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來實現企業內部管理體系的整合。所有的企業，無論行業和規模，無論是否實現了流程管理，業務流程都是必然存在的。這些客觀存在的業務流程類似貫穿于人體的神經系統，而業務流程管理的目標就是完整一致地貫徹企業戰略目標，并在日常運營活動中對戰略加以支持。業務流程管理就是一個針對外部環境和企業戰略不斷調整內部流程、相關組織機構和信息系統的過程。具體來說，用流程管理整合企業管理體系的過程就是用業務流程這套企業的“神經系統”實現“四個統一”并進而整合企業管理體系的過程。所謂“四個統一”，即設立一個統一的流程管理機構;采用一套統一的流程描述語言;梳理一套統一的流程手冊和崗位職責;建立一個統一的信息化流程管理平臺。

一、 設定統一的流程管理機構

既然我們的目標是用流程來整合管理體系，從而克服“管理體系孤島”的問題。那么，一個站在企業全局角度進行流程管理的機構就顯得不可或缺了。不過，企業未必一定要單獨設立一個流程管理機構，關鍵是要將流程管理的職責和權力落實到一個部門中去。當然，被賦予此職責的部門自然也就成為企業管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負責設計具體的流程，而是負責實現管理體系的整合及規范化。其主要職責包括：建立統一的流程描述規范;設計統一的流程管理架構;進行流程和制度的統一發布;對流程變更進行統一管理并對流程執行情況進行統一的監控等。比如，當供應鏈改進項目組試圖改變發貨流程時，就應向流程管理部門申請更改流程，而不是直接要求發貨部門修改流程。而流程管理部門收到更改需求后，可能會發現此流程已經是ISO9001和內控管理兩大體系的受控流程。因此，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關管理人員進行協商，以避免產生“管理體系孤島”的問題。各方對新流程達成共識后，由流程管理部門統一向相關人員發布新的流程，并對流程執行情況進行監管。

二、 規定一套統一的流程描述規范

不同的人在描述同一個流程時，或者同一批人在不同的時間點描述同一個流程時，由于沒有一套強制統一的描述語言，就會出現流程描述的差異。因此，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業統一的流程描述規范和語言，并強制和監督大家執行。海爾流程及信息部開展流程梳理時，首先就統一了流程描述的規范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項就大大提升了內部溝通的效率和質量。

三、 梳理一套統一的流程手冊和崗位職責

不管企業引入并建立了多少種管理理念和體系，企業的業務流程都只能有一套，而且這套業務流程還應該是所謂端到端的流程。企業的員工只要嚴格按照這套流程手冊中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責書是管理體系整合成功的標志。因此，通過業務流程這個橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統一的流程手冊和崗位職責的根本目的。明確清晰地告訴員工應如何正確地做事，這是精細化和標準化管理的需要，也是企業管理優化和提升的基礎。

四、建立一個統一的信息化流程管理平臺

所謂統一的信息化流程管理平臺指企業所有的業務流程都必須在此平臺上建立、修改和發布。企業所有的流程手冊和崗位職責也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以借助IT技術有效地避免不同管理體系之間的不協調和沖突，并實現管理體系的整合。事實上，沒有信息化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來實現上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術的優勢就是可以通過功能、權限和工作流的設置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。

綜上所述，以流程管理為抓手，實現企業管理體系的有效整合，使得企業的各種體系變為一個有機的整體，助力企業真正落實這些管理體系，從而為企業帶來更強的競爭能力。