績效管理分為組織績效和員工績效兩個方面。績效管理技術主要站在員工績效方面考慮，通過目標在組織中進行分解來達到促進員工效率，以達到提升業績的目的。但是，它不能很好發現組織績效問題，并且將組織戰略目標落實到組織核心能力建設上，更不能有效協同組織相關職能的沖突問題。

而流程管理技術正最好地解決了戰略落實到組織能力--流程的實現能力，并將事務的協同放在流程協同中解決。故此基于流程的績效管理是有效提升組織績效的管理辦法。

流程績效管理是一種新型的績效分析的方法——基于流程的KPI設計，這種管理思想認為組織的績效不能只從業務單元和崗位來進行孤立的分析，一個企業關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。

流程績效管理與績效管理雖然都是進行績效管理的方法，但兩者之間還說存在較大的差別：

（1）流程績效管理的目的是分析業務流程績效的表現，解決業務中出現的問題；而績效管理的目的是應用績效表現的結果，通過激勵的手段，促使當事人改進自己的績效，提高組織的績效。

（2）流程績效管理的手段，是通過建立科學合理的指標體系，監控流程績效，運用一整套分析的方法和模版，展現業務出現問題的根本原因，并在以后的工作中實施改進。而通常所說的績效管理的手段，是通過績效計劃、考核評估、溝通改進計劃、制定新的績效目標，來激活企業中的組織和細胞。

（3）流程績效管理更加要求體現以客戶為中心，強調實時性和迅速的反應；但是績效考核可以以固定的周期來總結和回顧，同時績效考核還包括了勞動態度、計劃執行情況等企業牽引性的元素。

（4）流程績效管理可以有效協調過程和結果的績效管理，將流程節點要求和流程結果結合起來，真正做到過程的有效管控。而通常所說的績效管理的手段，只能在崗位中進行分解組織目標，不能形成有效的過程管控。

一、取勢

這里的取勢有兩層含義:

一是高層支持?對于目前國內企業發展水平而言,流程管理理念還不夠深入,對流程設置績效指標并有效管理的企業,更是非常罕見?所以,如果計劃啟動此工作,必須得到公司高層的大力支持,而且是真正地?堅定不移地?持續地支持?

二是選擇恰當的時機?和平年代,上至老總下至普通員工都不想折騰,而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情?所以,如果想成功推動這項工作,還要選擇啟動的好時機,像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機?

二、成立推動組織

流程績效管理工作是一個系統工程 ? 所以必須成立一個虛擬組織來協調推動 ? 毫無疑問 , 這個虛擬組織的負責人應該是企業高管 , 組織成員應該是關鍵流程領域的負責人 ? 這個組織具體的工作職責是 :

1. 組織協調;

2. 工作策劃;

3. 執行工作計劃;

4. 檢查工作效果;

5. 資源提供;

6. 重大問題決策?

三、流程重要度分析

有必要設置績效指標的流程一定是核心流程?所以,應該首先做流程重要度分析?分析的維度有多個,比如客戶導向?行業競爭力因素等?

完成重要度分析后,還要遵循先點后面?先易后難?先業務后職能的原則逐步實施?先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開,無論是對于方法論的完善,還是控制實施風險而言都是至關重要的?

四、設置流程績效指標

流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則:

1. 全局性?不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題,而應該跳出部門?崗位甚至公司的框框,站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標?

2. 端到端?不要為了便于考核就切分流程,而應該直接設置端到端指標?

3. 客戶導向?要時刻問自己,并確保這是外部客戶關心的,而非內部客戶一廂情愿?

4. 少而精?一個流程設置3個指標并能管理好已經需要投入很大精力才能做好,所以,不要貪多?

5. 流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的,而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責,常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤?

很多企業常見的做法是只考核財務指標,而流程績效指標只是作為臨時?額外要求大家提升的,這樣的企業注定無法從這項工作中獲得任何匯報?

6. 流程持續改進

大部分企業忽視了這一步,認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點?這絕對是一個誤解,因為流程績效考核的目的不是為了考核,而是通過定期?客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距,持續優化并提升流程績效?這同樣是虛擬組織需要主導推動的,而不是讓各部門自己去“揣摩”?