執行力是影響流程管理的(de)關(guan)鍵因(yin)素(su)。對(dui)員工而言，執(zhi)行力意(yi)味著(zhu)按質按量(liang)按時地完成自(zi)己的(de)工作任務；對(dui)組織而言，執(zhi)行力意(yi)味著(zhu)每一個環節都要做到位。

如何實(shi)現(xian)很強的執行力？

一、流程設計

企業要想具備競爭力，首先要有合理的流程，其(qi)次要有(you)流程執行的(de)能力(li)。如果沒有(you)合理的(de)流程，企業做到一定規模后，必然(ran)會(hui)出(chu)現(xian)管理混(hun)亂、規模利潤逐漸降低的(de)現(xian)象(xiang)。

而如果(guo)企(qi)業有(you)了合理的流程(cheng)卻(que)得(de)不(bu)到有(you)效執行(xing)，那么，流程(cheng)不(bu)但不(bu)能為(wei)企(qi)業帶(dai)來效率(lv)和效益，還會成為(wei)員工(gong)工(gong)作效率(lv)的障礙，這就是為(wei)什么很多企(qi)業上了流程(cheng)，卻(que)沒有(you)取得(de)效果(guo)的原因。

公司(si)管理(li)流程(cheng)中審(shen)計(ji)流程(cheng)制訂、執行、監督(du)是一個(ge)閉環管理(li)圈。一些公司(si)流程(cheng)執行得(de)比較差，也與沒(mei)有(you)人(ren)監督(du)執行有(you)關，可以(yi)說(shuo)沒(mei)有(you)流程(cheng)審(shen)計(ji)，流程(cheng)就(jiu)得(de)不到好的(de)執行。

一談到審計(ji)，往(wang)(wang)往(wang)(wang)人們會想到財(cai)務審計(ji)，但不知道流程也要審計(ji)。

在企業中，過(guo)程(cheng)審(shen)計人員的(de)(de)職(zhi)責就是負責流(liu)程(cheng)培(pei)訓與監督執行，通過(guo)周期(qi)性的(de)(de)、特定(ding)事(shi)件(jian)的(de)(de)過(guo)程(cheng)審(shen)計，檢查流(liu)程(cheng)執行的(de)(de)情(qing)況：

　哪些流程、部(bu)門執行得好？

　哪些執行得差？

　好(hao)與差的原因是(shi)什么？

　是執行人(ren)員不熟悉流程(cheng)？

　還是執行(xing)(xing)人員不(bu)愿意執行(xing)(xing)？

　還(huan)是流(liu)程本(ben)身有問(wen)題？

　要(yao)把這些(xie)審計的(de)結果在由公司高層參加的(de)例會上暴(bao)露出(chu)來。

　流(liu)程(cheng)審(shen)計，就象人(ren)大的執(zhi)法檢查(cha)，審(shen)計到(dao)位(wei)才能(neng)保證執(zhi)行到(dao)位(wei)。

二、管理支持

流程建立之(zhi)時(shi)，是企業各職能部門、崗位工(gong)作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程。

在一(yi)些關鍵職責分配上(shang)，如(ru)果(guo)企(qi)業領導不(bu)點頭，下面(mian)人員往往是議(yi)而不(bu)決(jue)、往往是爭得面(mian)紅耳(er)赤而沒有結果(guo)；

在(zai)新(xin)(xin)的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)推行(xing)時，由(you)于領(ling)導(dao)不重視，下面(mian)人(ren)員(yuan)往(wang)往(wang)由(you)于慣性而不去遵守。因此，在(zai)新(xin)(xin)流(liu)程(cheng)(cheng)體系建立與推行(xing)過程(cheng)(cheng)中，需要企業領(ling)導(dao)人(ren)在(zai)一些關鍵點上進行(xing)表態。

深圳華為技術(shu)在(zai)(zai)引進IPD、ISC等管理變(bian)革時，CEO任正非(fei)總會(hui)在(zai)(zai)合適(shi)的關鍵(jian)點(dian)上(shang)講話，如在(zai)(zai)IPD流(liu)程優化項目啟(qi)動會(hui)上(shang)、試點(dian)啟(qi)動會(hui)上(shang)所做出的講話，成了許多企業在(zai)(zai)進行流(liu)程變(bian)革時爭(zheng)相傳看的法寶。

三、IT系統

制度是(shi)需要(yao)電子系統來固化的，制度單獨依(yi)靠人來監(jian)督執行，在(zai)某種程度上都會(hui)打折(zhe)扣，所(suo)以一些優秀的企業對實踐檢驗過的流程都是(shi)靠電子信(xin)息系統來固化。

中國人(ren)特(te)別愛講情(qing)面(mian)(mian)，講了情(qing)面(mian)(mian)就忘(wang)記了制度約束，而電子信息系(xi)統是(shi)沒有情(qing)面(mian)(mian)可(ke)講的(de)，做了第(di)一步，第(di)二步沒有執行，第(di)三步的(de)權限是(shi)不(bu)會開放的(de)，所以想在流(liu)程中跳過去或者繞道(dao)走都是(shi)不(bu)可(ke)行的(de)。

再加上目(mu)前IT系統的技術發展，各(ge)系統之間的整(zheng)合也(ye)越(yue)來越(yue)變(bian)得非常(chang)成(cheng)熟，完全(quan)給企業系統集成(cheng)管理(li)成(cheng)為可能。

四、人力資源因素

人力資源因素(su)方面主要(yao)是全員的參與。企業流程(cheng)建設工作(zuo)是流程(cheng)部門(men)(men)和業務(wu)部門(men)(men)共(gong)同的工作(zuo)，而(er)不(bu)僅僅是流程(cheng)管理部門(men)(men)的事情。

針對業務(wu)部門(men)人員，其中一(yi)個職(zhi)責是參與公司業務(wu)流程建(jian)設工作。

流(liu)程管(guan)理(li)部門(men)在流(liu)程建(jian)設工作(zuo)中更多是(shi)組織和管(guan)理(li)工作(zuo)，由這個部門(men)來組織業務部門(men)進行流(liu)程建(jian)立和優化。

而一(yi)些企業(ye)認(ren)為流(liu)(liu)程(cheng)建立與優化就是(shi)流(liu)(liu)程(cheng)部(bu)門的事情，與業(ye)務部(bu)門無關，流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)部(bu)門把流(liu)(liu)程(cheng)建立好了，我們業(ye)務部(bu)門來執行就可以了。

這種(zhong)建立(li)流程的(de)方(fang)式會導致以下結果的(de)出現：

　一(yi)是編寫的(de)流程、模板(ban)、制度與(yu)公司(si)的(de)業務工(gong)作相距(ju)太遠，可執行性差；

　二是由于業務部門沒(mei)有參(can)與流程制(zhi)(zhi)度制(zhi)(zhi)訂，在執行時(shi)抵觸情緒較大；

　三是由于沒有參(can)與過程，給(gei)流程培訓帶來壓力較大。

關注流(liu)程(cheng)，實施(shi)流(liu)程(cheng)戰略、設計、實施(shi)、控制不斷循環的(de)過程(cheng)就是企業持(chi)續優化改進和發展(zhan)的(de)過程(cheng)。

對中(zhong)國企業(ye)來說(shuo)，通過構(gou)筑(zhu)流程管理的基礎(chu)平臺，并在此平臺上運行(xing)先進的管理方(fang)法，對每個管理系(xi)統系(xi)統進行(xing)有效的整(zheng)合，才(cai)能真(zhen)正提高企業(ye)的執行(xing)力。