流程管理規范化是健全企業流程管理，提高管理效益必須完成的工作。流程管理具有其特有的規律，依管理者自己的偏好，隨心所欲，必然難以取得應該有的效果。甚至可以說，不按流程管理既定規律要求實施流程管理，有比無更糟，因為它可能會造成邯鄲學步人同樣的后果，新管理形式沒有發揮作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企業管理上的低效和混亂。
如何實現流程管理規范化，其實施程序可以大體分為五個階段的工作：
1.流程知識和操作技能培訓；
2.企業業務流程歸納清理；
3.流程分析方法選擇；
4.分析設計履行、再造；
5.制度文件建設。
流程知識和操作技能培訓階段的工作
流程管理規范化對大多數企業都是一個新概念，在企業內部有業務流程相關理論知識和操作技能的人，可以說都是微乎其微。所以，必須通過廣泛的培訓，讓企業員工，尤其是企業各個層次上的管理人員，都熟練掌握流程管理技術，并能自主地通過流程管理來提升企業管理效益和效果，從僵死的傳統科層等級控制管理中走出來，豐富企業管理形式，提高企業管理水平。
這種培訓并不是一蹴而就的事，要達到在企業能夠實施流程管理這樣的目標，就必須對企業員工分層次組織培訓。
一是基層員工培訓。對他們不需要做過多的流程理論的分析介紹，但必須要他們明確什么是流程，流程管理與傳統的科層等級控制管理的差別在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。
二是企業的中下層管理人員培訓。這一層次的培訓所花的時間要相對長一些，必須使他們都能夠熟練地掌握流程管理的理論和實務，并能在自己的工作實踐中熟練地運用流程管理技術和方法。
三是中高層管理人員培訓。這一層次的培訓重點應集中在流程管理規范化的理論和意義作用上面，讓他們明白要實現企業組織的扁平化，節省管理費用，提升企業的管理效率，最終必須走上流程管理的道路，流程管理規范化問題是遲早必須完成的一項工作。進而使他們這對這一工作給予充分的重視和支持。
企業業務流程歸納清理階段的工作
這個階段的工作只能在流程管理規范化的理論和實務培訓已經取得充分效果之后才能開始。這一階段的工作也就是企業員工全體動員動手，按照流程管理的思路來分析自己的工作方式，并清理出企業內部究竟有多少個流程，及流程之間的關系。
在這一階段要完成的任務有三個方面：
1.對現有所有工作方式進行流程描繪，把企業的現有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎。
2.根據企業的規模和行業特征，理清企業業務流程必須有的內容，即通過運用目標功能樹系統分析模型，對企業系統進行分析，追溯企業目標的實現必須有的子系統目標功能作用所要求的具體業務流程內容。這可參考下一部分要分析介紹的企業業務流程與企業子系統的對應關系分析表。
3.對其所描繪的流程進行直觀分類。對流程進行流程圖描繪后，稍具經驗的管理人員都能直觀地對原有流程的完整情況和效益狀況作出判斷，分出類來。
一般而言，企業業務流程都可以分為三類：
（1）完整而有效的流程；
（2）完整而低效的流程；
（3）不完整而低效的流程。
一個企業無論有沒有流程的概念，其做事方式總會有它一些有效的方面，這些有效的方面如果具有相對的獨立性，可讓它獨立構成一個子業務流程，這個子業務流程就可以歸入第一類。沒有引進流程管理的企業必然會因為科層等級控制管理之下的單位、部門塊塊利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，這就是第三類流程。它在沒有流程管理的科層等級控制管理企業中，一般占主導，即不完整而低效的流程在企業眾多流程中，所占比重較大。
流程分析方法選擇階段的工作
前面已作過分析，在流程管理中，流程活動分析是其核心工作。而這一工作的成敗又直接與分析方法的選擇相關。所以，對流程分析方法的選擇專門列為一個階段的工作。這一階段的工作主要是通過對自己企業實際進行全面分析，選擇確立符合自己實際的流程分析方法。
業務流程分析方法的選擇，一般有三個標準：
1.流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。流程分析方法本身不存在絕對的好和絕對的壞，而在于它與選擇運用達到的目的是否吻合。也就是說，業務流程的分析要達到的目的是對流程分析方法選擇的第一個約束條件。只有能夠充分滿足這一條件的分析方法才可能是有效的分析方法。
2.流程分析方法在運用上必須簡便、易學、易用。比如運用太多的數學模型，甚至是高深的數學模型，就會使這樣一種大眾化的企業管理技術難以普及，必然使之只能停留在學院的研究上。只有專家學者才能從事的工作，無法在管理實踐中普及運用，也就無助于普遍提升企業的管理水平。企業只能由企業管理人員來管理，不可能由在社會中高度稀缺的專家學者來管理。辦企業最終得靠企業的員工，所以，其方法必須能為所有層次上的員工接受和熟練掌握。
3.在企業內部有多種多樣的業務流程，業務流程的性質并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合。比如：在有些流程中，時間并不是一個關鍵的資源，用時間主導分析方法來分析，就會失去意義。
流程分析方法的選擇既不能完全由外聘專家越俎代庖，也不能單純靠企業自己的人不懂裝懂，硬著頭皮蠻干。而是要立足于使二者結合起來，既保證企業特有的實際得到充分的體現，又使流程分析這樣一個相對比較專業的技術在企業的管理中發揮出作用。但最重要的一條是企業的中高層管理人員必須充分理解不同的分析方法，并能切合實際地把自己的意見在這種選擇中表達出來，絕不能讓他們感覺到這種方法是外來的專家強加給他們的。
分析設計改造、再造階段的工作
這一階段的工作是在所選擇確立的分析方法的科學運用基礎上，對已描繪成為流程圖的企業原有的工作方式進行全面分析，以準確地發現問題。流程所存在的問題是多種多樣的，尤其是沒有做過流程分析和流程圖描繪的企業，引進流程的概念，并進行分析會讓人感覺到企業的運行簡直是千瘡百孔，到處都是問題。企業的各層管理人員對這種狀態要有一個清醒的認識，既不要被這種狀態所嚇倒，產生畏難情緒；但又不要習以為常，認為世界上的企業都是如此，自己的企業沒進行這項工作之前不也創造過輝煌！而是要面對現實，承認差距，有危機意識。同時，又要抓住重點，分階段分步驟地解決問題。在一定時間內選擇問題最大、影響也最大的2－3個流程，進行改造、再造設計，并在論證后及時付諸實施。這樣，既可以保證企業在管理和發展上的平衡，又可以使企業循序漸進，不斷地改善企業的運行質量和效果。
這里的關鍵是，企業在通過流程分析理清全部問題之后，要有一個相對完善、詳細的規劃。其內容包括以下幾個方面的問題：
1.對整個企業的流程管理規范化計劃用多長時間完成？
2.可以分成多少個階段進行？
3.每個階段解決一些什么問題？
4.對哪些流程進行改造？
5.對哪些流程進行再造？
6.相應于每個階段和每個方面的工作，由誰負責？
7.如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？
此外，這一工作是一項費時費力的工作，要保證這項工作持續穩定地進行，并按預期達成目標，就必須有一個專門的機構對此項工作的實施提供技術指導、管理協調、監督落實和總體規劃。并且，還需一個在企業有相當威望的高層主要負責人主管主抓。
制度文件建設階段的工作
這個階段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下來。在第四個階段，實際上已經對企業所有的業務流程在分類的基礎上完成了改造、再造設計。這些改造、再造的業務流程都不可避免地或多或少地會改變企業以往的做事的方式、習慣，甚至包括思考問題的方式和習慣。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會帶著極大的慣性，抵制流程管理規范化這一工作。如果沒有強有力的約束力量，并把改造、再造設計的方式，以具有權威的制度文件形式固定下來，很可能三兩個月后又回到了老的方式上去了。
這里的流程管理設計后的制度文件描述，并不是簡單的界定這項工作應該怎么做，而且還要界定如果不這樣做會導致什么樣的后果。這種后果分析要求完成兩個方面的內容：一個是企業可能蒙受的損失；另一個是活動的承擔人要承擔的責任。并且這種責任不能以空話的形式寫在紙上，“由某某人負責”，而必須有明確的承擔責任的方式，并作為與員工事先達成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。
在這一階段上要注意防止發生一種偏向，這就是只注重流程管理的制度文件的草擬和規范，而忽視流程分析和改造本身的質量，從而使這種工作更多的只具有形式上的意義，不能夠給企業的存在和發展帶來更多有效的幫助。
就業務流程的制度文件的類型分析，至少應該包括以下三個方面：
1.每項工作都必須描繪出它的業務流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。
2.要有業務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內容、標準、投入和最低要求的產出。
3.有完整的流程結構圖和流程接口界定說明文件。企業從整體上看，可以說就是一個大流程，下面的各項業務流程實際上都是它的不同的構成部分。這樣就存在一個流程和流程之間的接口界定問題。不解決這一問題，各個業務流程都作為獨立的工作來完成，使每個流程所服務的目標被淡化掉，這種流程管理的規范化也就失去了應該有的意義和作用，它也就難以產生它應該有的效果。
