根據差距分析理論，弄清楚“在哪兒”是一切改進的前提。作為一個長期持續的工程，當企業開始推行流程管理時，首先要弄清楚目前企業的流程管理水平。

流程成熟度評估，是用來檢測企業流程管理水平最好的工具方法，市場上比較常見的有APQC、PEMM、TPM等模型。今天，我們介紹的就是最常用的PEMM（Process and Enterprise Maturity Model，流程與企業成熟度模型）模型。

PEMM源于CMMI，是軟件能力成熟度評估模型在流程管理上的具體應用，它從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5個方面13個因素，對企業流程管理現狀進行評估，將企業流程成熟度分為1-4，四個級別。針對這四個級別的具體描述，如下圖所示：

那么如何從5個方面13個具體指標來評估企業的流程成熟度呢？下文將詳細講解。

一、流程設計

對流程設計的評估主要從“目的”、“環境”、“文件”三個因素展開。

1、流程設計目的評估

其本質從一個側面對發起流程管理工作的目的進行評估。分為四個階段：

P1：流程設計的目的是為了對職能工作進行改善，而不是從端到端流程的角度開展。 

P2：流程設計的目的是為了提升端到端流程的績效，流程已進行端到端改造。

P3：流程設計的目的不僅僅是端到端流程的業務設計，還適應了其它流程及IT系統。

P4：企業不僅僅考慮自身效率的最大化，還進一步將上游的供應商與下游的客戶納入到流程設計工作中。 

2、流程設計環境評估

P1：流程設計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應商和客戶。 

P2：在了解流程客戶的基礎上，對流程客戶的需求有深入了解，并與客戶在需求上達成一致。 

P3：企業內部有關聯的流程owner，基于對客戶需求的認識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達成一致。

P4：企業流程owner與流程上游供應商、下游客戶，以及對方的流程owner在流程績效方面達成一致。

3、流程設計的文件

P1：流程的文件資料主要是職能性的，但體現了流程執行所涉及的部門間的內在聯系。

P2：流程設計的文件資料已能夠體現端到端流程設計。

P3：流程設計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關的流程關聯與流程接口，并且包含了該流程與企業整體業務體系的關聯和數據結構的關聯。 

P4：流程設計已經可以落實到信息系統中，用信息系統支持流程的績效評估與管理，能夠對流程及流程運行的環境進行有效評估，并能夠較為便利的實現對流程的重新配置。

二、流程員工

對流程員工的評估，其評估對象是流程執行人的“知識”、“技能”與“行為”。

1、知識評估

P1：流程執行人了解所處流程的名字，也了解流程的關鍵績效指標。 

P2：流程執行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環節人員的影響。此情況下流程執行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關系，進而促進流程執行人思考流程工作的改進。

P3：流程執行人不僅對端到端流程了解，還對企業整體流程架構以及企業整體績效有一定了解。

P4：流程執行人對整個行業有較深了解，能夠對行業和企業的發展趨勢有一定判斷。

2、技能評估

P1：流程執行人有一定的問題解決能力和流程優化能力。

P2：流程執行人具備團隊合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團隊協作當中，并不斷提升自身能力。

P3：流程執行人具備一定的決策能力。

P4：流程執行人具備變革管理和實施變化的能力。

3、行為評估

P1：流程執行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據。

P2：流程執行人能夠按照流程設計正確執行流程，并能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執行該流程的其他人員的工作更有效率，促進流程整體效率的提升。

P3：流程執行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業整體目標的支持。

P4：流程執行人能夠發現流程需要優化和變革的征兆，并愿意將這個征兆找出來，提出解決方案，并推進執行。

三、流程owner

流程owner這一維度主要從“身份”、“活動”、“權利”三個方面展開。

1、流程owner身份

P1：流程owner是被非正式委派了改善流程業務任務的個人或團隊。

P2：企業對流程owner進行了正式的任命，流程owner是企業中有影響力和可靠性的高管。

P3：流程owner對流程全權負責，能夠得到足夠的放權。這樣更有利于流程管理各項工作的推進，也能夠對流程中出現的問題和優化點做出快速響應。

P4：流程owner自身是企業高級決策層的一員。

2、流程owner活動

P1：流程owner負責對流程進行識別和描述，并與流程中的其他執行人進行交流，負責發起小范圍的變革方案。

P2：流程owner負責傳遞流程的目標及愿景，負責流程再造和優化工作，負責推進流程實施，并監督流程的執行。

P3：流程owner需要參與到企業層面的流程工作中，協調自己負責的流程與其他流程owner負責的流程間的協作，使所有流程與企業目標成為一個整體。

P4：流程owner參與企業的戰略規劃，并根據企業戰略規劃分解、制定流程的戰略計劃，能夠發起并推動與客戶、供應商相關的流程，進行流程重組。

3、流程owner權利

P1：流程owner沒有發動和推進流程優化和變革的權利，只能夠通過鼓動其上級分管領導進行小范圍的流程變革和優化。

P2：流程owner可以召集并發起流程的重組和優化，有權利推動新流程的實施，對流程預算有一定控制權。

P3：流程owner可以自主選擇支持自己負責的流程IT系統，對流程執行人員的分配、流程評估和流程預算的形成都有一定影響力。

P4：流程owner對流程預算全權負責，能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。

四、流程基礎設施

流程基礎設施評估主要從“信息系統”和“人力系統”兩個方面展開，筆者認為此設計有一定的局限性，在企業的實際運營過程中，流程基礎設施的范圍要比這兩個要素復雜的多，但本文暫不做發散討論。

1、信息系統

P1：分散的多個傳統IT系統支持流程運行。

P2：職能組成部分搭建的單個IT系統支持流程運行。

P3：有集成的IT系統支持著全流程的運轉，很好的將流程固化在里面進行管理，并且符合企業的整體標準。

P4：行業間或者價值量的上下游企業IT系統存在共同的標準，讓企業自身的信息系統與上下游企業更方便的進行接口和共享，便于企業間交流。

2、人力系統

P1：企業的組織機構仍然是職能化的，管理人員因為某個職能或部門的優秀績效而獲得獎勵，沒有實現流程相關職能的績效協同管理。仍然是以工作和任務的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心，不利于流程協同和效率最大化。

P2：在流程設計中確定了流程中的各個角色定義、工作描述、勝任能力。企業以流程為中心開展培訓，以期望流程整體效益的最大化。

P3：員工聘用、發展、薪酬、激勵體系的設計注重流程運行提出的需要，并關注流程運行的最終結果，不斷平衡企業整體業績最大化對各個流程人力資源的提出的需求。

P4：員工聘用、發展、薪酬、激勵體系注重企業內和企業間的合作、個人學習和組織變革。

五、流程績效指標

流程指標主要從“定義”和“運用”兩個方面來評估：

1、流程績效指標定義

P1：流程僅僅有一些基本的成本和質量指標，企業的流程管理仍然處在面向任務和工作質量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關聯。

P2：流程績效指標的提取來自對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標與客戶需求緊密相連，促進流程對客戶需求滿足的不斷增值。

P3：流程績效指標和跨流程的指標來自企業戰略目標的轉化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，也和企業的戰略目標掛鉤，能夠促進企業戰略目標實現與客戶需求滿足之間的協調和均衡，促進企業業務良性發展。

P4：流程績效指標由企業間的協同目標導出，可以促進企業與上下游企業的有效協同。

2、流程績效指標用途

P1：管理者使用流程指標來核查流程的執行情況，識別流程中的不完善之處，以驅動各個功能點上的改善。

P2：管理者使用流程指標對流程整體進行評估，并與績效掛鉤，將流程績效與基本要求、最優績效和客戶需求進行比較，以設定較為合理的流程整體績效目標。

P3：管理者應用這些指標來提醒和激勵流程執行者，并使用指標看板進行流程的日常管理，輔助重要決策的制定。

P4：管理者定期評估、更新流程指標及目標，并在戰略規劃中使用這些流程指標的評估結果。