隨著企業進入成長期，業務量逐步增大，企業按照分工理論將內部的活動按專業部門“各司其職”，分工細化，使用垂直分工式的架構來運作，從而使生產效率大為提高。

但是這導致之前老板直接下命令管理各部門的做法越來越力不從心，越來越多跨部門、跨崗位、系統思考、統籌規劃的工作需要管理，企業龐大的組織分工反而限制了效率的提升。

因此為了滿足客戶需求，為客戶提供更好服務的，連續通暢簡捷的流程應運而生。

通過提高流程運營的整體水平，規范流程的優化和修訂過程，建立科學、高效、規范的流程管理體系，明確流程管理的職能與職責等方法達到公司戰略、組織轉型的有效、正確執行，執行力、執行效率提升。

但是許多企業建立了流程，效率反而降低了，所有人都在按流程辦事但就是辦不了事兒，辦不成事兒，想不清楚到底哪里出了問題。

首先，流程管理要摒棄“人治”

流程管理強調讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客戶的需求，這種“剛剛好”就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。

但是許多領導者特別容易將自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都固定到流程上，妄圖讓流程來替代一切，把一切都搞清楚，因此公司充滿了各種硬性規定和要求，走不完的流程，成為各個環節不作為的借口，將流程變成了束縛員工、束縛效率的枷鎖。

其次，流程本身也需要管理

1. 流程管什么？

流程是為了降低溝通成本，在不同組織成員之間建立連接，從而提高效率，而不是將簡單的事情復雜化。

2. 流程誰來管？

許多企業都將流程歸到相應的部門，由部門自己建立和規劃流程，然后其他部門會簽，最終將流程變為了職能管理。企業的流程是一條條互聯互通的，就像人體血管，形成整個網絡，歸于心臟。

3. 流程怎么管？

許多企業自行梳理也好，請外部專家輔導也罷，在流程梳理完畢，紅頭文件下發的那一刻起，流程管理工作就結束了。

只要在日常經營中不出現大的問題，基本不會去審視流程自身的合理性，用過去成功的經驗應對未來的變化，自然容易產生流程效率低下的問題，使流程變為了一個個“關卡”。

流程管理需要結合績效，用量化的績效指標來測評流程，及時淘汰、增加和修正流程，“沒有檢查和評價就沒有管理”。

最后，流程最終為價值服務

1、企業是為了創造價值而存在，企業內所有的流程都是為創造價值的人服務的，因此流程設計的重心應該是實際執行者，而不是流程編寫者。否則，盡管紙上描述得頭頭是道，執行起來很“官僚”，脫離實際，流程也難以運行。

2、流程不是多方權益博弈的結果。

流程中的每個節點都涉及到各部門的權力和資源，在設計、使用、修正和廢棄流程的過程中應該堅持企業效益最大化原則，不能陷入各方的博弈和妥協中去，這樣必然影響價值的呈現，造成效率低下。

流程管理的初衷一定是為了提高企業整體效率而存在，如果因為流程導致效率降低那一定是出了問題，需要我們加強自視，及時糾正錯誤思想和觀念。